散文精选网网友提问：
如何做好员工培训？
优质回答：
坦率来讲，这个问题有点大，放开阐开的话，至少一本书的容量。提问者不妨把大家的回答整理编辑一本论文集，算集体写作了，版权共有！
很多领导热衷于给员工培训，特别是所谓的“激励”课程，但效果如何呢？听课时：莺莺燕燕翠翠红红处处融融洽洽”，听课后仍旧是“雨雨风风枝枝叶叶年年暮暮朝朝” ，仅为学习而学习了。
学知在应用!
笔者接触民营中小企业较多，现就中小民营企业面临的培训问题谈几点拙见。
二、三线城市民营企业原多以家庭为主的作坊式向现代企业经营模式过度，产、销、人员管理由分散经营、无序管理向专业化、科学化转变，企业由小规模、大市场，向大品牌、大流通转变。建立现代化管理制度，加强人力资源管理，设立企业愿景，明确战略目标，日益凸显其严峻性。同时培训体系的搭建也非常迫切。
人力资源管理者搭建培训体系不应只选择社会热点课程，那些大牌老师、大牌课程不一定适合自己的企业，需立足本企业，生发出自己的课程、培养出自己的讲师队伍。
十年前，民营企业缺乏是资金，十年后，缺乏中层（当然很多企业融资难的问题依然存在）。 人员断层和资金链断裂一样，同样考验者企业者的经营智慧。 这是民营企业面临的困境之一，中层的培训问题，更显得突出。
企业中层是企业中流砥柱，是迈向更高职业目标的重要阶段，也是企业后续发展所需的强劲动力。中层如何承担，该承担哪些？中层的职责：带团队，育团队，创业绩，细过程，出成绩。没有经过系统的培训，90%以上的中层经理是在凭感觉、凭经验、凭模仿来进行管理工作！没有系统的训练，就很难获得系统、全面的管理思维！很难形成必备的管理技能！很难保持职业的管理心态！最终很难获得良好的管理成效！
企业架构清晰以后，前期培训目标建议：
第一步：
1、提升员工企业归属感，高效执行，增强团队凝聚力。
2、企业战略计划如何贯彻到每个人心里，不仅让员工知其然，更知其所以然。
3、企业每个发展阶段有不同的问题，如果让员工自动自发解决问题。
4、企业活力增强，需要大家的共同努力，培养员工工作热情与活力。
5、中层管理者发挥应有的作用，提升中层管理者的综合管理技能。
课程导向
1、“企业的竞争最终是文化的竞争，”文化管理如何以“文”化“之”？
——–课程活动训练：潜移默化，增强活力，激发自动自发工作热情
2、企业文化是经营管理的灵魂， 如何化“无形”为“有形”？
——企业与员工共同发展是最大的以人为本；全面塑造，从小做起，有点才有面：换名字容易换脑子难
3、“文化是根本，绩效是导向”，“软环境，硬手段”如何协调实施？
—–员工职业素养是否已经“设限“，打破设限，职业素养基础提升
企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，企业的成功，在于扎扎实实把简单的事情尽可能的做好，建立高绩效的企业文化，实施塑造言行一致的企业文化，持续营造具有激励作用的工作氛围!
第二步：
1、贯彻企业战略目标，目标分解，人员管理技能提高。
2、企业文化进一步认同，主要管理团队成型，会议组织，人员培训技能提高。
3、 生产、后勤、销售、财务各部门协调一致，管理有序，配合协调。
【课程导向及可选课程】
《企业战略规划与决策》、《产品品牌定位与竞争分析》《生产管理沙盘模拟—企业运营实战演练》、《营销管理渠道与资源整合》、《企业宣传策划与发展方向》《市场细分、产品细分》、《财务管理—融资与应用》、《企业战略与财务分析》《企业战略与人力资源管理》
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你以培训为目的来做培训，自然会做不好的，因为那些就像完成任务一样：培训完就算了，也许有人会知道这事，但没有人想改变自己的行为，最终还是走回了老路子：用旧的方法来开展新的工作，依然低效，然后培训听完就算了。
你永远不会知道发生什么问题，除非你亲自切入到业务中去！
很多上司喜欢听下属汇报，听完他们汇报完后，以为自己掌握了全局，实质不然，下属为了在绩效上拿满分，会有目的性地汇报他的工作，以达到一个绩效满分的目的。除非你通过连环不断的提问下属，并且经过自己的私下验证，你才会得到事实的真实面目。所以我提倡的就是要到业务中去，到现场去发现问题，思考问题，分析多方面的原因，去寻找问题的根源所在。我们可以从以下维度去思考：
业务运转的效率怎样？业务规模化后出现的大并发状况时，我们的团队有没有应急的方案去处理？服务的质量有没有下降？在公司内部的消耗，怎样才能维持在一个合理的水平？
站在顾客需求满足的角度看，我们现在做的业务事情，有没有可提升的空间？客户对我们哪一块不满意？这里面还有没有可以钻的漏洞导致公司在白白浪费钱的？怎样提升转化率？
在我们现在的流程里面，有没有一些客户并没有覆盖到？他们的“特殊”需求为什么不在我们现在设置的服务流程里？是因为业务形态不一样导致的吗？我们对于这类型的客户，要不要去争取？不争取的话，下一轮的利润增长点在哪里？如果要去争取，我们需要做一些什么样的转变，包括我们要申请什么样的资源下来去做抢占这市场份额？
结合自己所调查的+下属所汇报的信息，我们的上司还有什么战略布局吗？
我们要与上司作沟通，咨询上司是否有新的业务方向的变化，我们要往哪个方向走，针对这个方向与你自己调查到的一手信息，你要做一些什么样的改革措施？整盘方案是怎样的？哪个环节最紧急且重要去入手改变？为了让下属改变他们的想法与行为，你打算做什么样的培训？
记住，我们做的培养要以行为为导向，成人的学习模式不是知道就是学习，而是把知道的落实在日常的工作行为当中，才能算是培训有效性，否则，听听就算了就是一切空谈：要么你的培训落不了地，不接地气；要么你的员工就没当一回事，敷衍一下你就算了，而你也没有建立在团队内执行的文化，没有改变，怎样算是培训有效果呢？只能说你课讲得不错，但产生的效果一般。
针对性的培训是第一步，配套的落地监督机制是第二步，给员工改变后的行为作出反馈是第三步，让员工的行为重新固化下来是第四步。
切入业务你只发现了问题与对策的解决方案，从而在开始你的业务培训——从认知上提醒他们为什么这样做，做了的好处是什么，以及这样做都有哪些图径与方法，这样做能给他带来什么样的效率提升，与此同时，你应该把整个流程都修改一遍，目的就是怎样设立员工的行为是有在发生改变的？无论你是用系统、第三方监督、还是自己抽查、通过鼓励或惩罚制度来做辅助，你的目的无非就一个：让员工的行为往培训所提到的要点去改变，与此同时，你还要观察员工的行为以及产生的效果，在他们还不适应新行为、无限个想变回老样子的行为时，你应该给他们提出行动反馈，因为不可能都一步做到位，只能是每做一次就好一点，慢慢地做到最优，让员工在新的工作行为中找到被肯定与成就感，更重要的是领导你在帮助他一起做改变，而不是他自己能改就改，改变不了就得辞职。
最后就是新行为出来后就把它们日常化，争取能拿出团队结果来说话，这时如果业绩上去了，那么你们团队不就是优秀团队了吗？而带队有方的你，自然能得到赏识与升迁的机会。
最后最后，虽然企业有考核每月培训两次，但我认为不要为了拿到绩效而敷衍了事，很多时候需要你去跟领导沟通，协商整个事件怎样才能做好它，不要为了讨好上司、完成KPI然后就讲两堂培训课就算了，最终你会发现，你除了会讲课外，你不知道怎样带领团队“落地”，成为一个只会纸上谈兵的管理者。
其他网友回答
题主您好，感谢邀请，腹黑经理人张老师回答您的问题
做好培训工作首先要理解目的，这是每次我回答问题和写文章的习惯，总要清楚这么做为什么？有什么意义才能着手去做。
培训的目的
1：是公司获得新技能和新想法的最好领域
2：帮助公司解决任务的传播途径
3：传道受业解惑，让员工提升对企业的归属感
4：了解目前企业的需求点和劣势，并采取针对性的手段解决问题提高公司人效
清楚目的之后采取针对性的办法，想做好员工培训核心需要注意一下几项
1：是否有全年培训计划——这是刚需，不能没有计划想起什么就培训什么，一年的培训计划核心都是刚需为主，贯穿性，总结企业的问题，分布解决。
2：培训目的财务化——一切的培训都是为了提高人效和提高收入为核心目标，例如先要清楚企业的应收目的，根据应收目标去和财务以及运营开会，了解到想做成这个目标遇到了什么样子的困难，根据困难指定课程
3：绩效以及考核——这是培训的大工作，没有绩效和考核的公司是做不好培训的，培训和绩效挂钩，用打卡的方式进行才能落地
4：质检的落地检查——没有检查就不能验证培训效果好不好
5：培训的方式方法——图文并茂，多媒体教材，案例，外景采取多元化的方式，目的是让人记住而不是走流程
以上回答希望对您有所帮助
其他网友回答
很理解你现在的处境：领导要求给员工开展在职培训，员工却没有想法及要求，作为培训组织者心情郁闷。
建议可以从以下几点着手，来持续开展此培训项目。
1、将培训项目立项。领导既然要求每个月要给在职员工培训两次，这个培训活动是持续进行下去的，就要形成一个常规机制，所以最好拟定一份培训方案经领导审批后立项，这样就能获得领导和其他部门的支持，而不是这个培训项目是你一个人的事。在方案里至少包含培训时间、内容、师资、费用预算等，员工想听各部门的相关技能培训，可以请各部门的专家担任讲师，这样的话培训内容也丰富了。
2、适当增加一些新颖的培训内容。在知识泛滥的时代，员工可以通过各种各样的途径获取知识。员工为什么要坐下来听培训组织者安排的培训呢？这是每个培训管理者都应思考的问题。建议可以引进行动学习促动技术，改变以往的传统授课方式（学员被动的接受老师灌输的知识），提升学员的课程参与度，让学员通过老师的引导自己去悟，自己制定行动计划并训后落实。这样员工参加培训后，员工的直属主管看到员工训后还有行动变化，他们也会积极支持员工再次参加培训。
3、设计多样的培训活动。在员工的培训过程中，除了员工接受面授，培训组织者在方案里可以设计多样的培训活动，如技能赛、实践活动、小组汇报等，提升员工对培训的满意度。
4、做好培训后的宣传。每一次培训活动结束后，培训组织者将活动的过程可以进行多途径的宣传，所以培训管理者应掌握一些APP的使用，如易企秀、秀米等。通过宣传，让其他的同事知道培训部门在做什么，取得了什么样的效果，进而关注并支持培训部门的工作。
其他网友回答
要知道，培训的目的不在于完成培训，而是在于解决问题，公司现在存在什么问题，每名员工的培训需求是什么，这些才是你应该去注重的。
项目设计要以学员为中心，从绩效出发。企业学习价值得落脚点在于工作绩效，所以做企业培训最重要的当然也是要以绩效为出发来设计主线。在培训转化为绩效这个过程中，是以业务提升作为导向，由学习活动和转化动作组合而成的。
要构建与学员有关、学有所成的学习体验。
把学习体验放在内容、流程前面说，是担心管理思维会影响我们以学员为中心的原则，因为我们就算再专业，也不可能与所有学员沟通。不管是培训师、培训管理者还是其他的培训工作者，我们的工作就是帮助学习者完成学习过程，要把“他们的成功就是我们的成功”的工作主旨放在第一位。
那么，要保证效果就要让学习内容、学习机制、实施流程的设计也同时满足学习体验的设计，我在此分享几个学习体验的设计思路大家可以参考一下：
有意义的目标：没有目标就不会有方向，“对我有用、有利可图”的课程总是更能吸引学员，在线学习的这个过程我们可以通过多媒体方式来提升对培训目标和意义的画面感。
有结构的内容：对于学习者来说，越结构化的内容就越容易掌握、越容易记住。这一点不论是线上还是线下都同样适用。由于在线学习更加碎片化的特点，我们在这一方面就更应加以注意。能辅助学员进行学习过程的监控跟踪，给予更多的提醒、回顾是非常有必要的。
有秩序的氛围：就和我们在培训开始前宣读课堂记录一样，让学员感受到秩序的束缚会更容易进入学习状态。在线学习也同样如此，不管是实时直播还是非实时性的学习活动都应有明确的秩序要求和秩序引导。
可选择的节奏：在线下面授中，培训师很难在有人跟不上节奏的情况下停下来专门对其进行辅导，但是在线学习却在这方面给予了我们更多的选择。比如在课程学习时间的设置上、在线专家问题解答等方面都可以帮助学员根据自己的节奏来掌握进度。
即时具体的反馈：滚烫的炉灶给你马上就能学会的迅速、明确的反馈就是它很烫不能碰。在线学习能提供各种人与人、人与机器的实时和非实时反馈机制，并记录留痕。其中反馈是作为学习中最强大的机制而存在的。它来自于培训师、管理者、直属领导还有周围环境的反馈，这些都会告诉学习者他们的回应是否得当，从而帮助他们适当地调整或继续回应。
针对内容的回应：在课程的播放中弹出对话框，学员不点击就不计算学时，这曾是学习平台必备的功能。但这种互动其实与学习无关，学员只会感到不信任。因此，我们要针对内容进行设计互动，不要产生负面作用，要达到的目的就是要把学员拉进学习中。
内外兼顾的奖励:学习的过程中如果有奖励就会更加有助于提高学员的学习成功率，人们得到内在的奖励（学习成功后体会到的成就感）越大，就越能够感受到更多的学习乐趣，对学习者的益处就越大。但同时，对一些学习者来说，外在奖励（象征物、分数、特权等）可以使他们对学习有更加美好的印象，有良好的促进效果。
