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升职为管理层，但不会管理下属，怎么办？
优质回答：
感觉楼主说的事与不会管理下属不搭边，我的理解为是刚上任有点手忙脚乱，下属对你有点小无奈：这领导当得….
升为管理者，你管的是人还是事？
很多时候在一线的员工是因为自己的一线工作有力表现出色，从而得到提拔，但不代表他们就会做管理者。当管理者给了你权力，又给了你责任，这两个是压在你一个人身上的。作为管理者，你管的是下属的事，团队里面的事，如果你问我不是管人吗？我告诉你的是，你能管的人只有你自己。大家是不是有点不解？我明明可以指挥别人，为啥只能管我自己？我有权利呀？
如果你想当一个被下属讨厌的上司，那么你确实是可以管管下属的人，动用你的权力指挥他做这个，做那个，但你想做一个只会用权力、只会拷打业绩报表数据、只会被下属讨厌的管理者吗？
那怎么办，你应该是管理下属的事，通过事来管人，前期要通过管理好你自己的行为——比如守时间、讲目标、不仅会说也能会做、兑现承诺等，去影响下属，让他们改变自己的行为，朝着公司给他的目标方向去做事，这时候下属会遇到一些困难或者问题，有些是自己可以解决的，有些解决不了，需要领导帮忙解决的，这时候领导就该出手时就出手：帮下属分析问题产生的原因、讨论可执行性的解决方案和申请资源给到员工，让他把困难克服并解决掉。下属完成任务后，上司才有可能完成整个团队的目标。
要记住：管理者不是通过自己直接产生出来的业绩来产生价值的，而是间接通过帮助下属成长做出业绩、拿到预期的结果来体现价值的。
管理者要在沟通能力、目标管理、项目跟踪上下功夫
开会的时候说着就跑题了，这表示在逻辑表达、沟通能力上有待提高，可能是表达的顺序还没掌握，导致大家听得云里雾里的，这就尴尬了？怎么办？
管理者布置工作讲标准
你一次讲一件事，一个主题，不要满嘴跑火车，一定要心想着自己的说话目的是啥，自己想表达什么，这是一个什么样的主题。在这基础上，你要利用黑板、笔之类的工具，把关键字写出来，让下属跟着你说话的顺序走，慢慢地条件就出来了，记住一个原则：你一次就说3点，不要讲太多，太多了人没法记住，并且讲完三点后，在后面加上你的小总结或者回顾一下前面讲的要点，这样大家留下的印象就会特别深。.
目标管理的拆分——团队内的分工是怎样的？
下属是否知道分配给他的工作是什么？完成的标准又是什么？方向是怎么走？这时候我们管理者就要与下属谈话，告诉下属公司/团队发展的方向是哪一方面，结合员工的能力特长去安排工作，并且要实时跟踪进度，主动积极地与下属沟通，了解进度，以知道自己的团队目标是否能完成？方向有没有跑偏？
作为管理者，你不知道团队的具体目标吗？要跟你的上司去交流、沟通，你就知道了，结合目标的团队现状，人员安排来分工，对每个人都有一个简单的期望，再与各人一对一沟通，就会知道你的团队整体任务是否能完成了。
项目跟踪——跟进跟进再跟进
作为上司，在安排任务后一定要与下属沟通协商好，不要等下属来汇报，一定要先培养下属的定时沟通习惯，才能等，另外就是你可以通过开会、邮件等方式，来定时查看团队的目标是否能达成，方向有偏没有，遇到一些解决不了的困难，从哪里能得到支持？跟踪进度是有多种办法的，你可以与下属的闲聊、喝饮料时，或者一起下班走出公司时的间隙，都可以问下属这个怎么进展了。另外也可以用正式的方式——1对1面对面沟通，有事说事，解决问题。
管理者不要仗义着有权，就看员工不“顺眼”，老想着“修理”员工
很多管理者会犯个错误，就是在下属做事做错了、做的方式不符合管理者的心意，在没有达到预期目标的时候，就很容易拿起手上的权力，来“修理”这位员工：通过责骂、罚钱、扣绩效工资等形式来“修理”员工，这是传统管理者的做法。
管理者应该有帮助下属成长的心态去对待这事，面对下属犯的小错误，应该要以包容的心态去对待，并且让他们尽可能从错误中得到更大的收获，从而下次不再犯同样的错误了，而我们管理者是对结果的了解，而非工作方式和过程，每个下属的性格不一样，造成了大家依赖的工作方法不一样，正所谓条条大道通罗马，这时候我们要发挥下属的主观能动性，让他们主动做事，就要管得太细了，你要定时知道反馈和进度再采取相应的指示或进一步行动。
要知道管理者不是拿着绩效考核来修理员工，而是让员工能知道自己的能力是什么样的位置，还有什么样的差距在里面，管理者与员工讨论这差距怎样补上来，早点拿到满分的绩效，公司在收获盈利的同时，也拥有一名出色的员工继续在公司发挥价值。
一定有更好的解决办法！
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你是一个实事求是的老实人，这一点为你点个赞。因为大多数底层职员不会这么认为，他们会撇嘴，在中国职场谁不会管人啊，在他们眼里当管理者最容易了。呵呵。所以，你在这里这么谦虚地说自己不会管理，说明你很诚实很朴实。放在十年前，谁都可以骂管理者，那个时候的管理与当今职场的管理相比，内涵已经发生了很大变化。
当今职场，管理确实比十年前难度大了。比如说国企，十年前，是个人就敢说我也能当总经理。现在试一试？现在的员工，思想多元化，根本不怕你，再说你当总经理，不能挣钱发奖金，谁还会尊敬你。不像以前，只要有权耍手腕就能管理人了。
管理是一门科学。尤其是当今职场，管理更加是一门科学，甚至是一门艺术了。因为，这个时代对管理者提出了更高的要求。再说，你升职为管理者，说明你是从基层做事者升职为管理者的，不会管理，不懂管理，甚至出现迷茫、不自信，都是正常现象。你本来就是一个做事的，现在让你管人，担子重了，压力大了，责任多了，不会很正常。
一是，你首先要摆正位置。首先一定要自己跳出了，意识到你现在要管理人了，不再是做事的了。这就是常说的，角色和定位要转变。屁股要决定脑袋了。不要把眼光盯在做事上，要盯着做人和管人上了。
二是，你要发挥自己优势，把优势嫁接起来。你从基层提拔为管理层，说明你是基层做事的优秀者，熟悉基层情况，这是巨大的优势。你要把懂基层的人和基层的事，与琢磨人结合起来。明白吗？你会做事，现在，你要利用你会做事的优势来转化为管理的水平。比如，你懂车床技术，提拔你当车间主任。那么，你就要研究怎么合理的考核，合理的激励，因为你比别人清楚啊。把这些心得，运用到建章立制上。
三是，你要学会做人了。管理者，坚持问题导向，坚持以人为本，两者要结合起来。你上任后，要根据自己懂基层的优势，怎么把人才用在合适的岗位上，你最清楚。怎么绩效考核，你最清楚。怎么调动员工积极性，你最清楚。你就要拿自己换位思考，优化你的工作机制和绩效考核机制。这就是一个好的开头。
四是，你要学会一些管理技巧。因为你来不及系统地学习管理科学和艺术，那么，首先从一些管理小技巧做起来。比如，你在优化工作机制和考核机制的基础上，抓住四个环节。 第一，怎么分配任务，把任务交代清楚。第二，过程监督，并指导员工，帮助他们解决问题。第三，检查考核，公平公正地奖优罚劣。第四，不断地总结，不断改进工作方法。比如，你的方法对这个人有用，对那个人没有用，你就明白了工作方法要因人而异。通过不同的总结提升，你会不断地进步。这个过程，可能有些烦恼，但这是成长的烦恼。
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我们不清楚你是从什么岗位升为管理层的，你现在已经从一个职位升级到公司的管理一层、这说明你自身也非常的优秀，无可厚非一个人在他所出的位置就一定有他的过人之处。所以大可不必担心
自身的条件比较优异，得到公司领导的认可和员工的信任这点非常重要。作为公司的管理者你就代表着公司的形象、有着丰富的经验和阅历，也没有谁天生就是赢家，都是一步一步起来的。所以最重要的是你得有自信
1、弄清楚公司的框架结构，逐步逐步分析。
2、管理者应多与员工沟通，放下架子，增进双方的了解与相互信任，只有融入集体中，才能更好的管理。
3、不要有太多的决策和情绪，比较大的事情应该先商讨，不能自作主张。内圣外王，是做人、做事的关键
4、优秀的品德素质和职业素养。以公司利益为重，坚持公平公正公开的原则，做到实事求是，具有诺大的胸襟、公正用权意识、求真务实作风。应该把事业心和责任心放在第一位。
5、用于承担责任，敢说敢做，端正对待员工的态度，树立自身良好形象。
。不管做什么都任重而道远，加油吧
其他网友回答
管理无非就是管事理人。从你的描述中可以看出，这两方面你暂时都欠缺经验。不用担心，凡事都有第一次。
作为中层管理者，你的任务无非就是理解执行和分解落实。您提到的开会记不住要点的问题，相对容易解决，事先做好充分准备，列好提纲，事后讲会议内容书面整理材料，分发相关责任人，明确分阶段的时间节点。
而对于下属不能很好的接受任务信息，这里面有很多种原因，需要具体分析。无非以下几种：
一是不想。因为没有很好的激励，下属装傻，能推则推。解决这个问题，要把任务细化，说清楚反馈的节点和要求。
二是不会。下属跟你不是在同一个频道上，所以你自以为讲的很明白，但是囿于中国文化压力，下属不敢跟你反复确认相关问题细节。要解决这方面的问题，一是提升下属的技能和水平。二是创造平等沟通的文化。三是使用专业沟通技能，比如pdca。
三是不愿。可能这个任务需要跨部门协调或者额外资源，这些都是超过下属能力范围以外的。作为领导者就需要提前把握分析，及时提供协助。
其他网友回答
这就涉及到“领导力”的问题了。
谁也不是天生就是领导，所以说，领导也需要学习，需要历练，并不是人们所想象的，领导不就是管管人嘛，简单！我想当过领导的人肯定都深知并不是这么回事。
刚升职为管理层或者是公司一把手的你们，可以选择一些适合自己的提升平台，比如英盛网的总经理学院，就是专门针对这类人群的，其实也是一个资源人脉的圈子，我们是他们合肥区域的城市合伙人，有需求的可以聊聊哈。
