散文精选网人力资源管理的定义
9.1项目人力资源管理概念
9.1.1项目团队
项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。
9.1.2项目管理团队
项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。
9.1.3领导和管理
9.1.4冲突和竞争
1、冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
2、竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。
3、项目经理
对于有害的冲突要设法加以解决或减少;
对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。
9.2项目人力资源管理过程
项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队所需的4个过程，具体为:
9.2.1规划项目人力资源管理
1、规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
本过程的主要收益是:建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人配备管理计划。
2、规划人力资源管理:输入
1)项目管理计划
2)活动资源需求
3)事业环境因素
4)组织过程资产
3、规划人力资源管理:工具与技术
1)组织图和职位描述
2)人际交往:是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动
3)组织理论:组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式
4)专家判断
5)会议
4、规划人力资源管理:输出
人力资源管理计划
9.2.4管理项目团队 【tip:执行过程组】
1、管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要收益是:影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。
9.3.4人际关系技能-P348页
人际关系技能有时被称为“软技能”,是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。
9.3.5权力
1、项目经理的权力有5种来源。
9.3.6冲突管理
2、有5种常用的冲突解决方法。由于每种方法都有各自的特点和用途。
9.3.7激励理论
现代项目管理在激励方面的理论基础主要是:马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望理论。
2、赫兹伯格双因素理论
| 工作环境 薪水 公司政策 管理监督 人际关系 | 仅可消除工作不满意，无法起到激励作用的 |
| 成就 承认 工作本身 责任 发展机会 高层次的需要 | 促使激励 |
9.3.10 X理论和Y理论–1957
没有那个理论是绝对对的错。
| (1)人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。 (2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。 (3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。 (4)人们通常容易受骗，易受人煽动。 (5) 人们天生反对改革。 (6)人的工作动机就是为了获得经济报酬。 |
X 人之初，性本恶人 |
| (1)人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。 (2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标， 自我指挥和自我控制。 (3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任 |
yes |
11、期望理论
期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。
| 实现目标对个人有多大价值的主观判断 |
| 实现目标可能性大小的主观估计 |
激发力量=目标效价X期望值
9.4项目人力资源管理文件
9.4.1人力资源管理计划
作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。人力资源管理计划及其后续修订也是制订项目管理计划过程的输入。
人力资源管理计划包括(但不限于)以下内容。
(1)角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。
(2) 项目组织图，说明项目所需的人员数量。
(3)人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。
9.4.2角色和职责
1、可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责:层级型、矩阵型和文本型。
2、层级型。高层级角色
可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。
(1)工作分解结构(WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
(2) 组织分解结构(OBS)与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。
(3)资源分解结构(RBS)是按资源类别和类型，对资源的层级列表，有利于规划和控制项目工作。
3、矩阵型。
责任分配矩阵(RAM)是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。RAM的一个例子是RACI矩阵、如图
4、文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。
文本型：一张纸记录。记录详细职责。
5、项目计划的其他部分。一些和管理项目相关的职责列在项目管理计划的其他部分并做相应解释。例如，风险应对计划列出了风险的负责人，沟通计划列出了那些应该对不同的沟通活动负责的成员，质量计划指定了质量保证和控制活动的负责人。
9.4.3项目组织图
项目组织图是人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常洋细或高度概括的。
9.4.4人员配备管理计划
9.4.5团队绩效评价
以下是
马老师讲课
1、让非管理层的团队成员参与到项目计划制订过程中会生激励和信任作用，也加强了沟通，获取了团队成员的知识与经验。
2、责任分配矩阵(RAM)是最直观的方法
3、对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训
4、不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它。
5、冲突的来源:
项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的使用
6、360°反馈是指绩效信息的收集可能来自多个渠道，多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。(了解)
7、【面试】要进行团队内部成员考核，首先需要分解任务，不然无法进行考核。
8、对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置(掌握)冗余思想，—论文可以用。
10、 人力资源管理中常见问题极其解决方式— (掌握)，或许可以用于案例、论文
| 产生原因 | 解决措施 |
| (1)没有能够建立人力资源获取和培养的稳定体制 | (1)建立稳定的人力资源获取和培养机制，在项目早期进行项目的整体人力资源规划 |
| (2) 没有能够完整的识别项目所需的人力资源的种类，数量和相关任职条件 | (2) 明确岗位设置，工作职责和协作关系 |
| (3)没有建立一个能充分、有效的发挥能力的项目团队 | (3) 进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围 |
| (4)没有清楚的分配工作职责到组织个体或人力单元 | (4)根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效 |
