散文精选网如何提高管理水平
2021年作为“十四五”的开局之年，很多企业将按照各自的“十四五”规划开展战略规划的落地准备工作，保证企业按照规划的路线实现发展目标。
然而规划的落地实施往往会遇到实际困难。有研究表明，约70%的公司都存在战略执行的问题。普华永道通过大量的咨询经验总结，发现有三大障碍使战略规划“悬在高空”：
第一，“认知障碍”：落到文字上的战略规划，通常是战略部门（或战略咨询公司）与企业领导者及少数几位高管制定，并未引入太多员工参与，大家并不理解规划背后的思考和逻辑。不清楚自己的工作与战略之间的关系，导致行动迟疑。
第二，“行动障碍”：调研数据显示，很多部门或者员工的实际工作重心同战略规划的要求存在差异，主要原因是战略没有细化到可执行的重点工作，没有相应的配套举措，或者没有检查和考核机制。
第三，“资源障碍”：更为突出的问题，战略规划没有和经营计划、预算特别是资源分配相匹配，导致在实际执行中困难重重，无法保证战略重点的落地。
破除三大障碍需要企业做好战略管理、运营管理、制度管理三个重要工作。首先，战略管理不仅仅是战略规划，而是研究、规划、执行、审视、修正与迭代的闭环循环过程，企业需要将战略规划制定的目标分解到日常运营管理中落实，实现“战略解码”，完成从年度计划到运营计划的过渡，使战略、预算、绩效相挂钩。其次，需要建立服务于战略落地的运营管理体系，在日常经营中对战略进行持续洞察、修正与迭代。最后，需要进行常态化的管理提升和制度建设，从能力和体制、机制上来支撑战略管理和运营管理有序且高效。
【国企改革观象台】专栏将围绕战略管理、运营管理、制度管理三个维度，结合普华永道针对国有企业的管理咨询业务经验，分三期深入探讨“十四五”阶段国有企业战略规划落地的关键问题，帮助战略有效实施，携手企业迈向“世界一流企业”。
本篇文章作为第一期，将重点探讨战略管理的三个重要问题：战略管理的主要内容，做好战略管理需要怎样的组织和能力，帮助做好战略管理的工具。
01
战略管理的主要内容
战略管理是循环往复的闭环过程
完整的战略管理流程包括研究、规划、执行、审视四个环节。其中，规划环节不仅包括战略规划（Strategic Planning，以下简称SP）的编制，还包括战略解码和年度业务经营计划（Business Planning，以下简称BP）的编制。战略管理不仅关注战略规划本身，还要关注企业如何实施、进行评估及反馈，持续跟踪及保证执行效率，这四个环节是循环往复的闭环过程（见图1）。
图1：战略管理是研究、规划、执行、审视的循环往复闭环
需要关注战略规划的完整性
战略管理流程中，SP的编制至关重要。要做好SP的编制，需要重视常态化的洞察、研究，因为深入的行业理解与洞察不可一蹴而就。在编制SP时，应该结合市场洞察、行业对标和课题研究结果，将企业使命和愿景结合目前的市场格局进行具象化，明确和厘清战略定位和业务模式（竞争方式），细化战略主题，讨论和定义可以适应新战略的能力，设计业务组合战略和新业务战略，并明确关键能力、运营战略和职能战略（见图2）。
值得一提的是，企业在进行战略规划的过程中，往往对于战略的顶层设计（使命、愿景、定位、目标等），以及业务层面战略规划（业务组合与业务单元战略）较为重视，而容易疏忽对关键能力、运营战略和职能板块战略（有些国有企业习惯称之为战略保障）进行规划。基于普华永道的经验，这往往会带来规划与落地执行的脱节。不重视构建关键能力的企业，很难在不断变化的动态竞争环境中顺利完成业务转型或打造新业务。而缺乏运营战略和职能战略的企业将很难找到战略执行、审视的抓手，使战略“悬在高空”。
图2：企业战略体系（SP）举例
需要关注战略解码的重要性
由战略规划向对应的年度经营计划及预算进行分解的过程，叫做“战略解码”（见图3）。
图3：战略管理“SP到BP”的战略解码
图3展示了一个典型的战略解码过程。首先战略规划中包括企业愿景及价值主张、发展目标及战略方向等内容，为经营计划和年度预算的编制提供依据。各个部门需要将战略分解为各自的经营计划，除了包括各项业务的财务相关预算外，还应包括各项业务发展的进度预期、重点工作的进度等。经营计划中所有财务相关数据导入年度预算作为依据。全面预算中包含所有财务预算指标与各项业务预算指标（例如各业务板块预计营业收入、新签合同预算、人员预算、采购预算等）。接下来，需要选取全面预算与经营计划中的关键规划指标作为绩效评估及考核的依据。最后，在日常经营过程中，反馈经营业绩考核结果，调整并改进滚动战略规划。
以某领先国有企业的“战略解码”过程举例：SP制定完成之后，对于BP最大的输出就是战略指引和确认了以后下发的KPI指标。在BP的制定过程中，客户、产业、区域和职能需要相互对齐，其中最核心的是BP的销售目标和关键里程碑。财务预算、人力预算、KPI和个人绩效承诺（PBC，Personal Business Commitment）等与相应的BP拉通对齐。最后在管理执行与监督中，针对业务、财务、人力、重点工作、运营绩效等，以信息系统和各种工具为基础，通过数据分析解答各业务单元的日常运营细节、进行绩效追踪。每半年重新审视一次BP及其预算，查看偏差范围（见图4）。
图4：某领先国有企业“战略解码”过程示例
成功的“SP到BP体系”应该结合企业所处的行业特点进行定制打造。例如，外部环境相对多变的高科技、新经济企业多采用相对轻量级的SP和敏捷性的BP，此模式可以对向高科技和创新业务领域进行业务转型的国有企业提供借鉴（见图5）。
图5：国有企业可借鉴的高科技、新经济企业的
“SP到BP体系”
02
做好战略管理需要怎样的组织和能力
明确战略管理的职责分工
为了确保战略管理的效率，各个相关部门都将参与且具有明确的职责（见图6）。集团管理层的主要责任是在规划阶段提供意见和最终核准；集团战略部（有些机构称为战略发展部、企划部或者企管部）负责研究、规划阶段的组织和SP编写（尤其是集团战略指引和其他业务及职能SP的统筹）、执行与审视阶段的沟通、宣贯和定期检测审视等；业务部门、职能部门以及地区及项目公司主要责任是执行，但也需要积极参与前期研究、规划、审视阶段。
图6：战略管理职责分配
其中，集团战略部在战略管理工作中至关重要，应该以其为枢纽，通过对上对下的沟通开展集团战略规划的制定工作。战略部的职责具体来讲应包括战略牵引、战略规划的组织编写与制定，以及专项研究三类（见图7）。
图7：集团战略部的主要职责
培养战略管理所需的重要能力
企业需要在战略管理过程中逐步培养所需的重要能力（见图8），以保证战略管理工作的高效开展。战略管理工作在各个环节都需要特定的能力以支持工作的开展，如果某个环节的特定能力缺失，将造成该环节工作成果质量不佳，而由于战略管理工作的连贯性，进而影响整个战略管理流程。例如市场洞察能力的缺失会导致企业对行业发展的现状和未来趋势判断有误，进而影响规划阶段的业务战略决策正确性，并会持续影响后续各项工作的质量。企业可以借助外部专业咨询机构快速补齐能力的差距，并在与外部机构的咨询项目交互中注重关键能力的转移。
图8：战略管理需要的能力
03
帮助做好战略管理的工具
传统的战略分析工具需要创新以应对日益复杂的管理需求（见图9）。
图9：战略分析工具
本图表中英文简写注解：
STP：战略三要素分析法
7S模型：一种生产管理模型
SWOT：一种基于企业自身能力资源和在外部环境中竞争优劣势的分析方法
PEST：宏观环境分析
组织DNA：一种诊断和提升企业的组织能效和文化的有效工具
BXT：业务—体验—科技分析框架
QSPM：定量战略计划矩阵
SPACE：战略地位与行动评价矩阵
BSC：平衡记分卡
KPI：关键绩效指标
OKR：目标与关键结果管理工具
战略管理工具举例：场景分析
场景分析是对不确定性因素进行描绘和动态追踪，预测不可测未来的一种方法（见图10），特别可以帮助国有企业加强对于“黑天鹅事件”（指非常难以预测且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆）和“灰犀牛事件”（指太过于常见以至于人们习以为常的风险，比喻大概率且影响巨大的潜在危机）的识别能力，帮助国有企业在规划中部署有效的应对措施。
图10：场景分析工具说明
战略管理工具举例：组织DNA
组织DNA是诊断和提升企业的组织能效和文化的有效工具，由普华永道思略特研发，旨在为公司提供一种便捷的途径来鉴别并纠正目前管理中存在的问题和障碍，将帮助国有企业提高战略管理能力。组织的DNA由组织架构、决策权、信息传导和激励机制四种基本模块构成（见图11）。用组织DNA作为分析框架可以帮助企业进行高效诊断，提升战略管理研究工作的质量。
图11：组织DNA工具说明
组织DNA的四大组成要素
战略管理工具举例：OKR
OKR（目标与关键结果）是高科技、新经济企业常用且较为成熟的管理工具（见图12），对于向新兴、高增长业务领域进行转型的国有企业，值得借鉴。OKR是为企业、团队及个人设定的战略目标，其特点在于不作为个人的考核，而聚焦整个组织的努力方向，强调整体过程的管理并拉动经营。使用OKR作为执行与审视阶段的工具可以帮助企业高效进行监督执行和评估反馈工作。
图12：OKR工具说明
OKRs，O= Objective ，KRs= Key Results，即目标与关键结果。
OKRs是在一定周期内为企业、团队以及个人设定的战略和目标。投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰地传达给员工。
其他工具，如BXT（业务—体验—科技），可以帮助创新业务（从0到1，从1到N）的战略设计工作，作为最有效的互联网产品思维之一，该工具和方法可以贯穿战略设计和战略体系构建。
提升战略管理水平可保证国有企业将“十四五”规划落地实施。企业战略管理不仅仅应关注战略规划本身，还要关注企业如何实施、进行评估及反馈，持续跟踪及保证执行效率。在当下阶段，企业尤其应该关注“战略解码”的重要性，实现SP到BP流程机制闭环运作。在执行过程中，应注意匹配合适的组织架构与能力，并应用创新的分析方法和模型工具，以保证战略管理工作的高效开展。
下一期【国企改革观象台】专栏文章将从“运营管理”角度继续探讨“十四五”阶段国有企业战略规划落地的关键问题。
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