散文精选网鱼骨图分析法的5个因素？
鱼骨图的五个要素分别指人为、货品、硬件、方法、环境。
人为可以列举知识储备、心理素质等，货品可以列举存货数量、货期等因素，硬件可以写机械存在的问题等，方法可以写推销方式、安排等，环境包括天气、市场等。鱼骨图，又叫做因果图、石川图，是指一种发现问题根本原因的分析方法，具有简捷实用、深入直观的特点。
谁知道鱼骨图有哪些作用？
一、 什么是鱼骨图一个很好的工具用于思考和以图象展示一个主要结果及其成因的关系。亦叫作石川图或鱼骨图用于识别，展示，检查任何事情的可能原因的非常有用的图形工具。
二、 鱼骨图的用途使团队注意力放在问题的关键领域上它展示整个团队的集体智慧它使大家对问题的原因看法一致它提供对解决方案的依据它使团队注意力放在问题原因 (X) 而非症候上(Y)
三、 为什么使用鱼骨图识别出最有可能的成因作进一步分析用图标方式展示现有或将来的问题和其成因的可能关系指出产生客户抱怨、流程错误或不合格产品的条件提供调查的关注焦点协助技术或其它标准的改进或流程改善不知道答案有没有帮助到你，科理咨询。
手把手教你如何利用鱼骨图分析企业绩效问题！
教你用鱼骨头找原因
鱼骨头即鱼骨图，是一种发现问题“根本原因”的方法，如图所示。我们在设置绩效考核指标时，一定要知道所考核部门及其个人当下的短板是什么，对于问题最大的流程指标，要纳入考核中，且权重设置要大。进行鱼骨图分析，其特点是简捷实用，深入直观，它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外，在“鱼骨”上长出“鱼刺”，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。
1.鱼骨图分析要点
（1）确定大要因时，现场问题一般从“人机料法环”着手，管理问题一般从“人事时地物”层别着手，应视具体情况而定。
现场问题包括“人、机、料、法、环”五个因素，“人”指的是造成问题出现的人为因素有哪些；“机”通俗一点讲，就像战斗的武器，通常指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”指与事件相关的方式与方法是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。
管理问题包括“人、事、时、地、物”五个方面，“人”是对象，指的是当你遇到事情的时候，先了解你的对象是谁，是什么人，什么单位，什么团队等；“事”是事件，意思是说你现在遇到什么事情，跟什么事情相关联，多少事情，能不能用其他的事情来化解等都属于事的范围；“时”是时间，是说这个事情预计要多长时间，什么时候开始，什么时候结束；“地”是环境，这里的“地”不单纯说的是一个地方，也代表一种氛围，周边环境等一些相关要素；“物”是资源，整个事情完成下来你需要什么资源，还缺什么资源。
（2)大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断(如……不良)。
（3)脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自已能完全掌控或正在执行的内容，对人的原因，宜从行动而非思想态度方面着手分析，运用脑力激荡法的成功要点：
（3）脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自已能完全掌控或正在执行的内容，对人的原因，宜从行动而非思想态度方面着手分析，运用脑力激荡法的成功要点：
·自由畅谈：参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。
·延迟评判：脑力激荡必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。既不能肯定某个设想，又不能否定某个设想，也不能对某个设想发表评论性的意见。一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行。这样做，一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛；另一方面是为了集中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想的大量产生。
·禁止批评：绝对禁止批评是“头脑风暴”法应该遵循的一个重要原则。参加“头脑风暴”会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。同时，发言人的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛，影响自由畅想。
·追求数量：头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考，多提设想。至于设想的质量问题，自可留到会后的设想处理阶段去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越多。
·改善组合：意思是从别人的创意中得到启发而想出更好的创意，也就是说，会议要鼓励与会者思考别人的创意，在别人的基础上发展和提炼出新的创意。
（4）中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因—问题关系，小要因应分析至可以直接下对策。
（5）如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准。（必要时考虑三现主义，即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。)
（6）选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。
2.鱼骨图绘图过程
（1）填写“鱼头”（按为什么不好的方式描述），画出主骨，画出大骨，填写大要因；
（2）画出中骨、小骨，填写中、小要因，用特殊符号标识重要因素。
3.鱼骨图分析法使用步骤
（1）召集相关人员共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题，把问题写在鱼骨的头上。
（2)把相同的问题分组，在鱼骨上标出，根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题，针对问题的答案再问为什么，列出这些问题的原因，而后列出至少7个解决方法。
4.采用鱼骨图分析改善不达标绩效考核指标
【案例分析】
浙江某商贸公司销售毛利率低，鱼骨图分析实际操作案例
背景：浙江某民营集团公司下属商贸分公司，经营超市5家，经营品种以生鲜食品、传统食品、日用日化品为主，总营业面积15000平方米；百货1家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品、小吃，营业面积500平方米；正在筹备中的购物中心20000平方米。
问题1:经过统计，商贸公司2014年9月至2015年3月的销售，总体毛利率不到8%，注意此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率。相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。
问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市场调查（按销售数量排名），得出以下数据比较：
市调数据分析表
注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；两为一家200平方米左右的便利店。
将市场调查数据进行进一步分析，发现价格问题——进价比竞争对手售价高的情况如下(先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况)；
单品价格比较表
意识到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主管作出解释并及时与供应商谈判，
希望能得到实质性的解决。
一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下，总结各采购主管的解释，主要如下：
1.甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，他们有权利及有实力进行降价；
2.公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；
3.公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；
4.公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没办法降低；
5.竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝。
针对以上解释，公司明确回复：如果在有把握的情况下，以上由于公司自身原因造成供价高的问题，可以放宽尺度与供应商进行交涉。真的就是以上问题造成的吗?以上问题是主要的原因吗?还是有其他更重要的原因?针对这些问题，组织相关人员分析讨论，然后让大家了解什么是鱼骨图分析法，希望通过大家的分析来发掘这个问题产生的根源所在，问题主要出现在哪些环节，哪些是需要重点解决的问题，哪些虽然是先天的因素，但是可以通过努力去改进的环节，哪些是由于条件的限制暂时不能改进，但是可以通过改进其他问题予以弥补的问题。
用鱼骨图分析，五个方面就像鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。按照这五个因素，总结出以下影响供价的因素，如图所示。
经过以上因素的归纳发现，自身因素是问题产生的最大根源，主要体现在：
1.员工素质。
2.闭门造车，信息反馈不力，没有变化。
3.公司政策灵活度较差，但是没有人因此提出有建设性的建议。
4.经营方式与方法有待进一步提高，公司需要发展。
通过以上分析与总结，大家明白了问题产生的根源，接下来应该找出解决问题的办法。
具体措施与目标：
1.在解决主要问题的基础上，逐步改进存在的问题，加强内部管理。公司正面临ISO9000的改版，可以通过此次改版的规范，努力改善相应管理秩序的问题；时间要求为3个月。
2.加强专题培训，提高全员素质。主要为以下几方面的专题：采购原则与谈判；促销；陈列；市场调查。时间要求为2周。
3.科学有效地进行市场调研安排，充分了解和把握市场。由于前面市场调研数据具有片面性，应该将现有500余家供应商按照其商品比例的10%针对竞争对手做出全面、准确的市场调查，时间为1周，统计后再次市场调查价格异常较大的厂商，以使得数据更加准确，并且针对异常厂商的问题分析出主要原因。
4.在找出价格问题原因的基础上，与供应商进行新的谈判；必要时由公司高层出面。
5.在有效谈判的前提下进行价格调整与产品结构调整，逐步减少高价产品的比例。
6.整体毛利率得到明显的提升。
通过鱼骨图分析，根据实际情况进行不断的完善与修正，以达成考核指标。
