散文精选网coo是什么级别的职位？
相当于企业副总级别。
COO是首席运营官（ChiefOperatingOfficer，缩写COO，营运长），就是制定企业长远战略，督导各分公司总经理执行工作的官。主要是负责公司的日常运营，辅助CEO的工作。
COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。
如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。
cfo厉害还是coo厉害？
CFo肯定比COO厉害。每个公司财务总监都是仅次于董事长和总经理下面的第三把手，而CEO oo只有管理权，并没有一定的财务十全，所以从一般的公司来看，cfo肯定比COO厉害。
延伸阅读
首席组织官COO是我们发明的一个词，原来并不存在。有人会问，首席组织官COO是首席人力资源官CHO、首席人才官CPO、人力资源副总裁HRVP的另一个称呼吗？这个议题我们在公开课、内训、小规模的交流等不同场合中也经常被问到。
本文简单阐述一下人力资源一把手与“首席组织官COO”的关系。
简单直接的回答是：不是。首席组织官COO不是CHO/CPO/HRVP的一个别称。
首席组织官COO首先是个功能和责任，而不是个职位及角色。CHO/CPO/HRVP都是明确的职位和角色，不同的企业根据其需要可以设置不同的职务名称，有的企业喜欢叫CPO、有的企业喜欢叫CHO、有的企业喜欢叫HRVP等。但基本没有企业会设立首席组织官COO这个职位。
首席组织官COO功能的默认责任人不是CHO/CPO/HRVP，而是首席执行官CEO。对于绝大部分民营企业里来说，其默认责任人都是创始人兼CEO。
首席组织官COO功能就是创始人兼CEO最关键的、最具挑战性的、最难以转让或下放的责任。甚至我们可以说，能否承担起首席组织官COO的责任就是一个CEO是不是真正的CEO的关键衡量标准。
那首席组织官COO功能和责任具体要负责什么呢？
简单而言，首席组织官的功能和责任就是为了把一帮人高效地组织起来，其具体的任务就是要“建立或者迭代组织”，其“客户”就是本组织全体成员以及利益相关方。下面这个“建立或迭代组织的方法论”示意图可以简单说明“建立或迭代组织”所要做的事情。这个图共有七个部分组成：首席组织官COO、组织模型、组织系统、组织策略、创业精神及创作能力、变革艺术、价值观及组织想象。这七个方面都是“建立或迭代组织”需要做的关键事情。
在这个七个部分中，首席组织官COO是唯一“活的”、“人为的”因素。这个“活的”、“人为的”因素要负责其它要素的生成。
比如，首席组织官COO要负责组织策略的生成；
- 再比如，首席组织官COO要去了解、协调核心领导团队的价值观组织想象；
- 还有，首席组织官COO要帮助组织去选择适合本公司/机构的组织模型；
- 再有，首席组织官COO要去领导、导演整个公司/机构的重大变革；
- 还有，首席组织官COO要确保关键的组织系统得以建立；
- 最重要的是，首席组织官COO要激活整个公司/机构在组织方面的创业精神及创作能力。
那么，在这个“建立或迭代组织的方法论”里，CHO/CPO/HRVP体现在哪里呢？首席组织官COO与CHO/CPO/HRVP是什么关系呢？
人力资源的一些传统模块工作如招聘、培训发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系基本都在组织系统这个柱子里。但这些模块工作本身并不能构成独立的系统，它们只是系统的一部分，属于器官级的工作。比如招聘、培训就是“人员选育用留系统”的关键部件、器官，但只靠招聘、培训这几个关键部件根本实现不了“人员选育用留系统”功能及目标。同时，“人员选育用留系统”只是企业众多的组织系统之一。有很多其它重要的组织系统都是传统人力资源模块工作不会深入涉及的。
写到这里，我们要再回过头来解释一下为什么要强调首席组织官首先是个功能和责任，而不是一个职位和角色。
这是因为“建立或迭代组织”这个工作性质决定了它是一个边界不清晰、难以实现委托-代理的工作。对比起其它工作比如财务、营销、工程、组织方面的工作是一个非常弥漫的、非常公共性的、需要共创的工作。这就是“组织”工作的一个根本特点：组织是众人之事；没有一个人能独自把“组织”这件事做成；但是一般会有多个人有能力让它干不成。比如“组织策略”这件事，即使CHO/CPO/HRVP再强也不可能脱离CEO独自制定组织策略，甚至也不能由创始人兼CEO一个人独自制定，而是需要核心领导团队共同参与制定。你可以暂时独断专行，但缺乏整个领导团队的参与和支持，设计良好的策略是很容易胎死腹中的。
强调首席组织官COO是个功能和责任的另外一个原因是，组织也是分层的。在整个公司层面，当我们说创始人兼CEO就是首席组织官时，ta是无法驳斥、无路可退的。但是，试想，当公司规模大了有了BU/事业部、BG/事业群之后，谁是这些事业部、事业群的首席组织官呢？在这种情况下，很容易出现“责任者缺位”的情况。事业部、事业群的总经理们至少可以向三个方向去“推卸责任”：一个方向是推给集团的创始人兼CEO；第二个方向是推给事业部、事业群的HR负责人；第三个方向是事业部、事业群的总经理伙同事业部、事业群的HR负责人把责任推给集团的CHO/CPO/HRVP。这三个方向都是错误的。
在首席组织官功能的定义下，每个业务单元的一把手都是该业务单元默认的首席组织官，就像创始人兼CEO就是整个公司默认的首席组织官COO一样。换句话说，首席组织官COO就是一把手功能，是一把手责任难以分割的一部分。
很多人说CEO就应该是公司的首席人力资源官CHO/首席人才官CPO。我认为这个说法是站不住脚的。创始人兼CEO完全可以不是首席人力资源官和首席人才官，但ta必须是首席组织官COO。一个公司即使有了很不错的CHO/CPO/HRVP，如果CEO没有组织方面的思想和方法论的话，这个公司也不会有首席组织官COO的功能。
总结一下，首席组织官COO不是CHO/CPO/HRVP的又一个别称。首席组织官COO的功能和责任远远大于传统的人力资源职能。一个CHO/CPO/HRVP的价值取决于其对公司首席组织官功能COO的贡献大小。贡献大的话，ta就可以大大解放创始人兼CEO以及其他核心领导团队成员的时间和精力。在实际情况中，对于普遍处于“建立组织”阶段的民营企业来说，CHO/CPO/HRVP对首席组织官功能的贡献程度完全是因人而异的，而不是由人力资源的常规任务决定的。
