散文精选网作者：钟尉彰
现任IBM大中华区市场研究发展部总监。带领团队负责研究分析市场趋势、行业变化、竞争动态，以及对IBM的影响，是公司倚赖的分析师团队。毕业于美国卡耐基梅隆大学，具有深厚的IT背景，善于化繁为简、提供简单扼要的观点。非常乐意与同业分享及交流。
最近几个月，明显感觉到朋友们交谈的话题都围绕在数字化转型：做营销的朋友分析活动由线下逐渐转变到线上、更利用大数据来做客户360度分析以提升精准营销；做创投的朋友谈到国外积极研发利用3D打印开发出人体器官，以挽救人类生命、改变人的生活；在银行工作的朋友谈到当大众开始习惯“无钞票”的生活，这对银行会是什么样的冲击，因为连在街上卖水果的大妈大叔，也都纷纷拥抱第三平台支付，刷一下就交易完成了……
从MI到MD&I，这其实是
关于数据的两次转型
我想从一个问题开始：很多朋友都问我，你们IBMMI到底是个甚么样的团队，为何其它公司都叫MI（MarketIntelligence），你们却叫MD&I（MarketDevelopment&Insights）？
关于这个问题，我特别组织团队录一段视频，结合他们生活中的爱好、习惯，来谈谈MD&I转型的方向以及心路历程。
我在IBM“MI”工作了将近10年，虽然不算长，但是却有幸参与了部门的两次转型。刚加入这个部门时，部门名称叫做MarketIntelligence，在那个年代，我们工作相对单纯，主要围绕在数据和相对粗暴的分析。但是渐渐的，数据本身已经无法满足领导的需求，问题渐渐的围绕在，这些数据虽然好，但是MI要传达的分析结果到底是什么？
这启动了第一次转型，部门也改名叫MarketInsights。顾名思义，我们明显更专注在洞察分析、挖掘数据背后的价值。
但是到了前两、三年，我们发现领导团队的要求越来前瞻性，不再琢磨于已经发生的事情，反而越来越希望我们更加专注对未来市场的变化，尤其在数字经济、互联网经济、平台经济的市场驱使下，市场变得越来越快，竞争格局早已不再局限在传统的竞争对手。在很多市场，新的对手（或者是破坏性竞争对手）就像雨后春笋不断地冒出来，而且跨界竞争越来越明显，尤其是来自互联网公司。
根据这些具体的变化，我们部门启动了第二次的转型，也重新命名叫做MarketDevelopment&Insights。
为何MI中间还要再加上一个D？
这其实代表公司对我们的期望更偏重在对未来的洞察能力，以及利用数据对客户体验做全方位的了解，带给领导团队可付诸行动的分析。
这第二次的转型，很大一个精髓在于有效利用数字化：通过数字化的工具与客户、潜在客户建立一个互联互通的平台，进一步增加客户与公司之间的互动，加强对品牌、产品、交易等每个环节的认知，以提升客户体验。
数字化转型，MDI部门的六大神器
那么，IBMMD&I在数字化转型，究竟有哪些神器？
最近一、二年业界都在讨论拥抱互联网和新技术，为客户提供增值服务，我们也不免俗的跟着这股潮流。
让我结合亲身体会来具体介绍一下。
1.SocialListening/社交媒体分析平台
在生活中，我们倾听家人、朋友、同事的讲话。工作中，我们除了跟分析师朋友们做深入的交流外，更需要倾听客户的声音。
在数字化时代，不用面对面的交流，透过海量的社交媒体数据，也可以做到。我们部门和IBM中国研究院共同开发社交媒体分析平台BluePulse，借助BluePulse先进的自然语言处理和人工智能技术，实时聆听社交网络舆情，如微信、微博、媒体，精准洞察市场变化，分析IBM对比友商在公众情绪的转变，借以在竞争中保持领先优势。
2.BrandHealth/品牌健康指数
IBM百年的金字招牌是每一位IBMer最引以为傲的资产，但是我们真的知道IBM品牌的“健康”吗？我们了解客户对每一条产品线的评价或偏好程度吗？
在MD&I，我们设计一套品牌健康检查系统，从多个维度了解客户对于IBM品牌的评价，为IBM的品牌提供基于市场反馈的指导方向。更进一步的是，有别于传统一次性、静止的模式，这一套系统完全数字化，大幅提高其可用性。
3.NetPromoterScore(NPS)/客户推荐指数
NPS在B2C市场也许不是新鲜事，简单来说就是有效地收集客户反馈和建议，从客户的视角出发，作为决策依据，但是在B2B市场还没有广大的使用。
好的NPS有利于公司做口碑营销，而且因为可以设计许多touchpoints（触点），若有不好的NPS，公司也可以精准发现需要改善的地方。而这套系统更强大的地方，是在于设计许多警报机制：举例来说，前几个星期IBM透过这套系统，发现在其中一个客户的交易环节，客户打了一个不是很满意的分数，于是这个系统自动发出警报给该客户的销售，让该销售可以即时的跟进，在最短的时间将不好的体验扭转成好的体验。
另一方面，IBM也根据数字化渠道设计了七个节点，进而通过这些节点收集到客户行为数据和及时反馈，让团队从各个环节倾听客户声音以利衡量效果，进而改善流程和设计，对客户体验起到显著提升。
4.OfferingScorecard/产品评分表
前面谈到品牌追踪，那是相对宏观的，在微观方面，MD&I设计出一套可视化的计分卡，提供给领导团队快速掌握产品的表现，KPI包括营收、营收成长率、市占率、客户数量、客户数量增长率、pipeline等，帮助我们确保offering处于最佳状态，克敌制胜。
5.Win&Loss/输赢分析
商场如战场，只有总结每一次成功失败的教训，才能从中吸取经验，克敌制胜。MD&I设计Win/Loss系统，针对案例进行输赢分析，研究客户的批评、指教、期望，洞察客户到底需要什么，又面临到什么最棘手的问题，有利于我们锁定制胜关键，提升赢单几率。
6.MD&I-as-a-Service/“MD&I即服务”
在数字化时代，很多人都热烈讨论即时服务，MD&I也在场变革里，推出了许多as-a-service服务。
举例来说，MD&I在全球各地的同仁，都会把我们所做的研究报告上传到公司的一个平台，这个平台叫bluemine（蓝矿）。
这其实有点像公司内部的百度搜寻，他的优势有一，整合各路人马的报告；二，集中管理IBM向各个分析机构所购买的研究报告；三，这个平台是开放给所有IBM同仁的，24×7随时可用；四，更重要的是，这个平台释放出MD&Ier大量的时间成本在回答标准的、碎片的问题，让我们可以花更多时间专注在研究分析。
IBM内部有一个玩笑话：IBM不是东西太少，而是太多，而且不知道去哪里找，有了这个蓝矿，信息收集寻找变得更快、更有效率！
人才培训才是MD&I重点
有了这么多数字化的工具，你们也许会很好奇，那MD&I的工作是不是相对简单多了呢？我想说是，但真的不一定！
说个小故事：有一天老板看我愁眉苦脸的，猜到是现在工具太多，越来越多人跑来咨询我的团队或请求帮助，照成工作量大幅提高。
他倒是鼓励我，这是‘甜蜜的负担‘，人家愿意来找你，说明你做的事情有价值、有意义，是在向价值链上游攀升，反而更应该让大家清楚知道我们价值所在，更加积极组织跨部门合作，让效益最大化。（真的学到了领导只为成功找方法，不为失敗找藉口……）
后来我总结了一下：数字化工具的优势是大幅提升我们分析的颗粒度，以及相对敏捷的反应速度，结合我们研究、咨询的能力，让我们更加精准分析，发挥出1+1大于2的力量。反之，这些数字化工系其实非常复杂，需要专精的学习，就好比是再好的BusinessModel，如果不能变现，那是一文不值的。同样道理，如果不能善用这些数字化工具，不但不能解决业务问题，反而会引起很更多问题。
所以人才培训是MD&I重点发展的方向，除了许多的线上课程、虚拟会议，总部更是积极投资在线下培训：2014年所有新兴市场同事集合在迪拜上课、2016年扩大至全球同事在奥兰多、今年年初则在拉斯维加斯，全球的MD&Iers同聚一堂，互相切磋学习！（有点小小羡慕吗？！呵呵）
《在奥兰多迪士尼和米奇合影》
《在拉斯维加斯最著名景点之一的HighRoller合影》
市场一直在变，但是致胜关键始终围绕在以人为本，这就是为何IBMMD&I不断投资在人才培训，不断开发新的工具辅助我们的工作，让我们更加快速反应市场的变化，更加精准分析客户行为，目标就是成为领导不可或缺的军师。
套用彼得德鲁克，职位现代管理学之父的一句话，“没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。”
我深信这些数字化工具，某种程度好比IBM所提出的AugmentedIntelligence（增强智能），将来一定是我们做关键决定的加速器！
