散文精选网绿带证书有含金量吗？
第一个维度： 从方法论的普及程度，企业以及社会的认可度来看， 六西格玛绿带含金量是越来越高了，六西格玛起源于摩托罗拉,发扬光大于GE通用电气, 现在被国内国际越来越多的企业认可。 因为这样的背景,六西格玛绿带自然水涨船高,含金量自然上去了。
第二个维度: 从带级体系来看, 黄带,绿带,黑带,是含金量越来越高,这样一个顺序的。
第三个维度： 就是不同的认证方式，具备不同的含金量， 具体来说，六西格玛认证方式分为三种： a. 中国质量协会的认证 b. 美国质量协会的认证 c. 机构认证 有时候还会有企业认证， 譬如华为，小米， 还有很多跨国企业都是在内部认证六西格玛的，这属于 企业认证，这个含金量不好估计！。
基于六西格玛的产品改善的毕业论文怎么做
- 工业工程要做毕业论文，不知道该怎么办？收集什么数据啊？要去实习了~速求
- 分析,结果
你好，想向您了解一下太原六西格玛
- 我女朋友去那里培训，进去差不多一个星期了，每天压力都很大，我因为工作原因不能陪在她身边，给她打电话的时候常常无人接听，发信息经常过很久才回，昨天我去看她，感觉她太累了，再加上她一个人在那里我很不放心，我很想让她离开那里，可她说她能学到东西，感觉自己有进步，这样我也不好再说什么，回来之后准备上网了解一下那里，看到您在那里工作过，我想向您了解一下那里，希望您能多告诉一些，我心里也好有个底，如果那里真的压力大，我就去带她回来。现在最担心的还是她的安全问题，那傻丫头什么也不懂，我也不好正面提醒她，希望您看到之后能告诉我一些，谢谢您！
- 什么培训？
六西格玛习题
- 现在有三个工厂生产同一种零件，你需要判断三个工厂生产的零件的强度有无差别，现在从每一个工厂随机收集了10个零件，并且已经测量好它们的强度数据了，请问你选用哪种假设检验的方法来判断是否存在差异？ A 、1-Sample test B 、2-Sample test C 、Anova D 、Chi-square tes求答案以及分析原因！重要的是分析原因！
- 中国质量协会官网上，有2007年注册黑带考试真题，作为样题公布的，还有答案，别的就没有什么练习题了，看红皮书《六西格玛管理》马林 何桢编的第二版，祝你考试顺利。
六西格玛的核心理念和价值观
- 六西格玛的核心理念和价值观 六西格玛管理作为持续性的质量改进方法，己经形成了自己的核心理念和价 值观，其具体内容包括以下方面: (1)以客户为导向。 在20世纪80年代和90年代的TQM的大潮中，许许多多 的企业就发出了“我们要满足并超出顾客的期望和需求”的宣言，但令人遗憾的 是，很少有企业真正努力了解去客户的期望和需求，即便有的企业尝试着去做过， 但对顾客数据的收集也仅是一次性的或短期的，而并不能真正了解顾客需求的动 态特性。顾客是每一个企业存在的基础，企业的生存和发展依存于其顾客，失去 顾客，企业就失去生存的价值，所以企业的领导者必须将实现顾客满意作为企业 的根本追求。企业应调查研究顾客当前的需求和未来的期望，并把它转化为企业 明确的要求，通过质量管理体系的运作来实现顾客满意并争取超越顾客期望。 然而在六西格玛质量管理中，对顾客的关注是最为重要的事情。六西格玛项目的 选择多源自于顾客的需求。实现顾客的需求是六西格玛项目的目标和成功的标 志。六西格玛对如何收集顾客的需求信息，如何建立持续动态的顾客回馈系统、 如何识别、分析和使用顾客的信息等都提供了良好的方法和工具。顾客指的是接 受产品或服务的组织或个人。一般的理解是指购买、使用或消费企业产品和服务 的个人或群体，即六西格玛管理所定义的“外部顾客”，而六西格玛也相应地定 义了“内部顾客”，即企业内部任何接受产品和服务的个人和组织。六西格玛理 论对这两种客户给与了同样的关注。 (2)高度依赖统计数据。 西格玛在统计学中代表标准差，从字符上就可以看出六 西格玛管理与数理统计密不可分。收集数据和事实是六西格玛管理项目运作中贯 穿始终的工作，数据和事实的客观性、及时性、准确性和完整性是后期分析和决 策的重要依据和基础，也是六西格玛管理项目运作的重要工作之一。尤为重要的 是六西格玛管理为分析这些事实和数据提供了很多科学的方法和工具，保证了分 析过程的严谨性和分析结果的准确性。用事实和数据说话是企业实施六西格玛时 交流问题的唯一“语言”。有了数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等， 都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找 出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如 成本节约、利润增加等，提高客户的满意度。 (3)重视改善流程，减少变异。 六西格玛的管理方法的重点是将所有的工作 视为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素 加以改进从而达到更高的客户满意度。从质量控制角度来看，变异是生产过程中 最主要的质量问题，因为变异会导致生产过程失去协调与均衡，引起生产周期的 不稳定，预测交货期变得越来越困难。与此同时，过程变异也会引起输出质量的 不稳定，无法满足顾客的要求，造成巨大损失。而六西格玛管理采用了统计过程 控制、质量功能展开、实验设计等多种质量工具，通过产品和流程的系统化设计 和严格的过程监控，大大提高了设计、生产过程能力，消除了包括从设计到投产、 从生产到销售所有流程的缺陷与波动，从而显著提高产品和服务质量。 (4)追求持续改进。 六西格玛管理方法是一个连续上升螺旋圈，通过对整个 流程反复不断、周而复始的实施定义、测量、分析、改进、控制，使流程的每个 环节得到修正和补强，实现流程的螺旋式提升，进而使得产品质量的持续改进。 六西格玛不是一个静态的质量管理目标，而是一个持续的改善方向。它是顾客需 求驱动下的持续改进模式，顾客需求的动态化使企业也必须追求持续改……余下全文
实施六西格玛设计的方法是什么?
- 1.确立一个有价值的六西格玛设计项目 这一阶段的目标在于为将来的活动提供一个坚定、清晰的方向。 2.聆听顾客的声音 项目确立以后，最关键的工作先聆听顾客的声音。 3.开发概念 此阶段的要求是从既高度创新而又有相当基础出发建立各式各样的备选方案。 4.设计最优化 设计最优化是前碃激百刻知灸版熏保抹面收集资料过渡到使用已有信息做决定，采取行动推陈出新。 5.验证最优化的设计 六西格玛设计的特色是强调把质量融入设计，而不是用反复试验的方法不断提取然后获得六西格玛的质量，所以，设计必须在验证之前完成，而不是用验证作为修正设计的另一种方法。 6.记录经验 这是六西格玛设计的最后一步，所做工作就是把六西格玛设计中应用的每个工具和方法，每个函数和规则记录下来。
怎样利用六西格玛管理咨询方法施行流程测量和控制？？
- 六西格玛管理咨询控制的主要工作流程是跟踪评价改进效果并进行验证，同时制定且必须文档化控制措施。 在项目的实施过程中，将改进措施落实到流程中，在此过程中，首先要收集Y的数据，确认改善后的效果，然后还应评价改善后的流程能力；将改进措施纳入设计图纸、工艺文件或技术规范中，使其文档化、标准化和制度化；将改进结果应用到类似项目中。这一阶段的工作包括: 1、重新进行测量系统分析，特别对关键输入因素X应用测量系统分析技术，确定它的测量系统的波动情况是否满足产品系统的测试需求，或再相应调整X的取值范围，另外还需进行y的测量系统分析，因为改进后，流程的波动变小，流程趋于稳定，原有的测量系统已不能区分流程波动，所以需要重新进行Y的测量系统分析。 2、重新评价所关注流程的流程能力。必要时建立控制图，对流程特性应用SPC技术进行实时控制，识别流程性能中出现的特殊原因波动，实施减小波动的措施，重新计算流程能力并保持改进成果。 3、制定和严格执行流程控制计划 将流程改善或流程改进的更改进行文档化，制定严格的流程控制计划，并纳入企业质量管理体系中。 每一个六西格玛管理项目的成果首先要制度化、文档化，以确保项目成果得到不断延续、没有弱化。然后需要定期监控、测量，确保改进效果，这样需要持续一年。为了保证六西格玛管理的可信度和权威，所以，企业需要建立有关改善类项目实施情况的评价与检查制度，定期评审改进项目的进展情况，提出下一阶段的工作重点和方向。 六西格玛管理咨询DMAIC中的测量阶段： 1、评估现有的测量体系 ①如果需要，改进测量系统； ②如果没有测量系统，建立一套系统。 2、观察过程 ①收集数据； ②绘制更详细的过程图。 这样的活动是必要的，这样你就可以: ①信赖你的数据 你可能会感到吃惊，一个团队花很长的时间去收集数据只是为了确定他们的测量系统是否可靠。他们发现，当人们测量周期的时候，可能会在过程中的不同位置“开始计时”，或者人们阅读计量仪的方式不同，或是对于“缺陷”有不同的定义。如果你要基于数据作决策，你必须确认你的数据是可信的。 ②基于事实和真实性进行决策 DMAIC是一个基于数据的方法，人们的意见要考虑，但是要依据数据来核对。 ③将过程工作文件化 某位精益六西格玛黑带和质量推进害掸愤赶莅非缝石俯将经理，发现了一个有趣的现象:“当一个项目团队一起来定义他们的过程时，有些人会说：你在做那项工作吗？我不知道你正在做那件事情，天呐!你和我做的工作重复了。这很令人惊异，为什么人们在一个过程中工作了那么长时间，还经常不知道正进行的事情。这就是为什么一个精益六西格玛团队必须要把真正进行的工作文件化的原因。 ④理解重要的改进工作 这里有一个技巧能使你作为过程改进者的工作更容易。你和你的同事在过程中所从事的无数项的活动，只有少数的活动能对你的顾客起作用。你的工作将是发现和改进这些关键的活动。然后尽最大可能的消除那些非增值的工作。
我的下属被叫去收集六西格玛管理数据资料，而他们抱怨不断，现在该怎么办？
- 这是配合六西格玛管理活动而开展你推进变革才干的佳机。以下是处理 这地状况的几个步骤： 1、调查。试着了解你的下属确实被要求做什么。 这些指令明喃吗？所需求的 事真像他们叫嚷的一样麻烦吗？目的 如何被解释。是针对人还是过程？ 2、与黑带沟通。 如果测量的要求确实困难，你也许得回到DMAIC团队，看看目标或资料收集的过程是否可以调整。你或许该要求明确的目的和保证，让下属能自在地接受匿名测量。 3、与下属沟通并多多鼓励。尽量让下属能以轻松且不打断工作的方式收集资料、该替他们争取的事。你也应该帮助在六西格玛项目工作的同事 得到他们想要的资料，只要你觉得计划是合理的，最佳的策略便是支持测量的工作，并尽力保证资料是以正确的方式收集，并即时沟通。 数据的收集： 管理大师泰勒说：无法度量的系统是不能进步的！ 1、离散数据 or 连续数据 数据中包涵了各种信息，连续数据较离散数据包涵了更为丰富的信息，因此，在数据分析中，连续数据比离散数据更能找出一些重要的有价值的信息。 在六西格玛管理中，数据收集应该尽可能的使用连续性数据，尤其是使用作为最终产品的质量特性，最好是能够采用连续性数据。 采用连续数据的另外一个好处是，在各种试验的时候，使用连续数据需要采集的样本数量将显著的小于离散数据需要采集的样本数量。 2、多维度的数据 在六西格玛管理中，不可避免的需要进行数据分析。涉及到数据分析，就需要进行必要的数据收集。 数据的收集，之前已经说过连续数据好于离散数据。但是数据收集的过程中，六西格玛管理要求输入变量的数目要尽可能的多，即尽可能提供多维度的数据。通常情况下，在鱼骨图中所涉及到的全部变量，其相应的数据都需要记录下来。一个良好的数据记录集合应该涵盖5M1E所涉及的全部变量。当数据的维度丰富了以后，才能够真正的从数据中挖掘具有价值的内容。
公司实施六西格玛管理培训战略的步骤分别是怎样的？
- 公司实施六西格玛管理战略的步骤 六西格玛管理战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩。 能够让客户对公司的产品或服务更加满意。 但是六西格玛管理战略的实施并不是简单易行的事情。从1987-2000年，跨国公司摸索了13年才终于做成了比较系统化的六西格玛管理战略，其中充满了经验和教训。因此，实施六西格玛管理战略是一个复杂、系统和长期的工程。 为了达到六西格玛管理要求的水准，企业必须确定如何关注和实施六西格玛管理革新战略，只有这样，核心业务和战略中的问题才能得到解决。根据跨国公司的经验，具体实施六西格玛管理战略需要经历四大步骤：评估、建立公司的实施战略、知识转移和过渡。 一、评估 评估是公司组织实施六西格玛管理战略的第一个步骤。在这一阶段，主要评估组织的准备和资源配置的状况。应该考察目前的组织中是否已经存在一些改进的方法和系统，组织的人员素质如何，以及今后公司业务目标和发展方向等。 通用电气公司在实施六西格玛管理前，首先研究确定了公司的核心业务。通用电气公司一旦并购了某家企业，首先就是分析这家企业的目前水平，评估了该企业的核心竞争力，并且准备了足够的资源来使这家企业能够顺利地实施六西格玛管理战略。 二、建立战略 对企业情况作出评估后，便着手建立总体六西格玛实施战略。对于一家集团公司来说，由于很多分公司，建立总体实施战略时，首先要考虑从哪一部分开始实施，从哪一位客户的要求开始改进。战略计划应该详细地指明变革的方向和目标，并明确规定何时能够完成整个战略的实施。 三、知识转移 实施六西格玛管理战略，开始知识公司领导者的思想，要在整个公司内加以推广，让所有的员工都承认、接受这种思想，这样才能尽可能低消除阻力，使战略能够得到具体落实。 此外，仅靠领导者个人的方法和知识显示是远远不够的。公司必须为战略实施培养骨干力量，也就是培养大量的黑带大师、黑带和绿带人员。公司提高足够的资源，通过培训的方式向这些人员灌输相应的思想和知识，由这些人员来逐步带动整个公司的员工都参与到六西格玛管理战略的实施之中。 四、过渡 具体实施六西格玛管理战略的最后一个阶段是过渡阶段。在过渡阶段，公司开始从个别的六西格玛流程改造项目过渡成六西格玛的行为、规范和文化。从个别的六西格玛项目做起，扩大到上百，甚至上千个六西格玛管理的项目。在这个阶段，所有的正式员工都必须是绿带，因此公司的文化就是六西格玛管理文化，六西格玛管理就是企业组织的DNA，所有的语言、行为都要按照六西格玛管理的方式来进行。 经过过渡阶段之后，公司就成为六西格玛管理水平的公司，并将具有六西格玛管理公司所特有的企业文化特征：追求卓越，持续不断地改进，具有强烈的创新精神，对所有现实保持怀疑和不满意的态度，具有强烈的危机感和竞争意识。 需要注意的是，现实中存在对实施六西格玛管理的错误理解：培养几个骨干人员来带头示范并进行广泛地宣传，就可以在公司内深入一步地全面推行六西格玛管理了。 实施六西格玛管理的前提，是公司已经有了实行六西格玛管理咨询的总体战略。在没有评估总体战略的情况下，就开始进行流程的改进，一定会导致很高的失败率，或者仅在局部有小小的改善。 …余下全文
精益六西格玛管理“自下而上的选项方式”中常见的选项问题？
- （1）所选精益六西格玛管理项目是追求部分最佳化的课题。这种项目通常涉及范围和流程偏小，解决问题的难度不大，很容易实现结果。例如，某工厂机加车间工程师选了这样一个项目—“缩短数控车床加工前的准备时间。”从项目名称明显可看出，仅对该数控车床操作者的准备时间进行研究，而忽略了设备运行以及运行期间附着在设备上人的工作时间和状态的分析、研究。如将该项目研究范围再延伸一下效果会大不一样，譬如将项目名称改为“提高该数控车床的综合有效率”，这样一变既关注了准备时间，又研究了机床的有效运行时间和人机配合时间，无论从效率，还是财务收益指标，都会有很大的改善。 （2）所选项目考量指标目标没有挑战性。例如，将某产品的一次合格率从95%提高到98%，改善增量为3%，从改善指标来看，提高幅度很小。当然需要说明的是，这类项目也要结合实际情况一分为二地辨识。如产品是小批量生产时，挑战性较小；如产品是大批量生产时，财务收益可能会很可观；或者是针对某些财务部门的指标、改善，项目收益也会很大；还有些企业的产品质量水平确定很高，改善指标空间较小，相对 部比较，有必要时也可立项。 （3）所选项目考量指标原则不明，行动措施已经初步确定。这类项目虽然看不清考量指标，问题也已知、存在，但已经掌握了初步的改善对策，就没必要纳入项目，可采用既定措施直接实施改善即可。 （4）所选项目可能是因异常原因突发的课题。在工程生产、业务运营过程中经常会出现一些异常，偶发不良现象，如将此类不良作为精益六西格玛项目来确定，可能很难发现统计规律，问题也不见得就能解决。例如，某企业提出这样一个项目—-“降低企业安全生产事故发生率”。这样的项目也属管理类问题，安全事故的发生多为偶发事件，很难发现规律，所以纳入项目也不合适。类似此类课题可直接采用常规方法查明异常原因，及时给予解决。 （5）所选项目的原因已经明确，行动措施初步确定。这类项目在筛选时就可剔除出来，按照已定行动措施直接解决。 （6）所选项目没有针对问题的主要方向，进行分析、分解、直接将问题的主要方向作为改善项目。这类项目往往会被表象淹盖了问题的原因，极易使问题变得复杂化，而延长了问题解决的时间。
什么是六西格玛管理项目规划工具的甘特图？
- 有很多工具和技术都可以协助项目团队制定项目时间表。按时间分配资源，在项目计划的实施过程中跟踪项目的进展。最常用的两种:六西格玛管理工具的甘特图和网络计划技术(即通常所称的网络图、箭条图或矢线图)。下面先介绍甘特图。 甘特图显示了随着时间的推移，项目任务之间的关系。甘特图的横轴是时间单元(天、周、月等)，纵轴是需要完成的活动。条形显示了各个活动的估计开始时间和持续时间。下表是某企业六西格玛管理项目界定阶段的甘特图。 甘特图可以进行一些功能上的增强，如:增加里程碑事件的标志、项目进展图示、任务负责人等。 甘特图是在20世纪早期发展起来的经典的计划制定工具，具有形象、直观、简明、易懂、作图简单等优点，至今仍是行之有效的一种制定计划的方法。用甘特图制定项目计划时，必须清楚任务之间的相互关系。即哪些任务在其他任务开始之前必须完成，哪些任务可以同时进行。传统甘特图的主要缺点之一是不能在图上清晰和严密地显示各项任务之间相互关联、互为条件，互为因果的依存关系，以及在时间上的先行和后续的衔接关系。 因此，如果一项任务被延误，其他哪些任务将会受到影响就不能明显地表示出来。不过，大多数项目管理软件包(如Microsoft Project)能够提供通过应用连接箭头表示任务间相互依存关系的甘特图。
