散文精选网pest分析案例，pest分析案例范文？
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行业竞争战略最流行的分析工具：波特五力分析 – MBA智库文档
波特五力分析模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键在于企业所处行业的盈利能力(行业的吸引力)和企业在行业内的相对竞争地位。因此企业战略管理的首要任务是通过分析供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本，差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。
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波特的五力竞争模型 – MBA智库文档
波特五力分析模型采用了由工业组织经济学中发展起来的概念来驱动决定竞争强度、进而产生市场吸引力的五种力量。波特为了使其与更为一般化的宏观环境区分开来，将所谓的这五种力量称为是微环境。这五种力量能够十分贴切的反映出能够影响一个公司服务于它的客户并且从中获利的能力。其中任何一个力量的改变通常都需要该公司对其市场位置进行再评估。
波特五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。波特五力分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
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波特五力服务战略-swot分析法 – MBA智库文档
企业进行SWOT分析的步骤：罗列组织的内部的优势和劣势，外部可能的机会与威胁→对SO、ST、WO、WT策略经行甄别和选择，确定组织目前应采取的具体战略与仿真→优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
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PEST波特五力分析-营销策划过程的逻辑结构 – MBA智库文档
PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
PEST分析的运用领域有： 公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写。
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波特的一般竞争战略 – MBA智库文档
波特认为企业的基本战略可以归纳为三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先，要在管理方面加强成本控制，使成本低于竞争对手，获得同行业平均水平以上的利润。
差异化战略又称标歧立异战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。
集中战略又称目标集聚战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集中战略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的产品和服务，以寻求成本优势（成本集中）或差异化（差异化集中）。
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波特五力模型表格 – MBA智库文档
我们可以使用模板，建立自己专业的波特五力模型和分析。只需要填充填充单元格，便会进行自动计算。
完整点击链接查看→专题:波特五力模型及案例分析 – MBA智库文档
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网友提问：
pest分析案例，pest分析案例范文简短？
年度经营计划该怎么做，由什么部门发展？
优质回答：
要回答这个问题，首先要清楚年度经营计划的重要性，其次，这个工作看公司规模，成规模（如年营收50亿以上的）一般由专门的战略规划部或战略营运部负责，小的点的一般由计划管理部或董办/总经办负责，当然，规模不大（营收10亿以下）一般董事长会让人力资源中心/部门负责年度经营计划，至于不规范的公司，根本就没有年度经营计划，各部门汇报以下下一年工作计划汇总起来就算年度经营计划了，当然，我们集中精力回答年度经营计划该如何做的问题，希望对你有所参考。
没有好的年度经营计划，一起战略规划无从谈起
年度经营计划是公司年度经营与战略发展的基石，没有好的年度经营计划一切都无从谈起，好的年度经营计划不管光要有战略理解能力，还要有组织实施管理人力，人才保障能力，财务与预算管理能力等要求，可以说没有好的年度经营计划，再美好的战略规划都是零，没有好的年度经营规划，再好的希望和愿景都会化为泡影，包括组织架构，经营管理，人才招募等一切工作都是无源之水，所以年度经营计划对企业尤其是中小企业尤其重要。
年度经营计划重在“经营”二字
一般大型集团企业（营收50亿以上）都有专门做公司的中长期战略规划与年度经营计划的部门，如有的公司有战略管理部，稍小的公司设置有运营管理部，再小的点的有计划管理部或总经办，当然也有不是很规范的公司年度经营计划由财务部担当，这些部门都是专门对接公司整个经营数据，负责年度经营计划组织制定有坚实基础，但我们今天针对中小企业（年营收5-20亿）讲年度经营计划，他们没有非常高的组织配置和人才配置，所以这个工作大多由老板分配给人力资源总监，这是因为计划的制定要求非常高专业要求，同时要有很好的组织与实施保障，人力总监具有这个天然优势，财务总监或销售总监就没有，比如对公司中人才的了解，计划组织制定，后续计划过程管理，计划执行考核等等基本都集中在人力资源中小，自然老板也将此重任赋予人力资源总监，做好这个工作，假以时日就是公司的VP级不远了，但倘若实施不好，人力资源基本也就是边缘化的部门，其他部门也就就得也就是可招人，发工资的部门，人力资源也基本就做到头了。
年度经营计划什么时候制定？大部分企业错误选择在次年1-2月
之前在辅导公司做年度经营计划和公开课时做过一个课堂调查，得出的结论很惊人，超过20%企业没有任何年度经营计划或仅仅是季度计划的结合体，超过40%的企业自己承认公司没有年度经营计划或非常不规范，超过60%的企业年度经营计划在12月做，次年2月低才能确认（赶在过年前），这集中反映一个问题，在中小企业不清楚年度经营计划该如何制定，也不明白该什么时候制定。
年度经营计划制定流程
外部经营环境分析因素
其实，我们反观上市公司财务披露的年报就很清楚，真正的年度是指每年1月至12月的自然年度为基准来披露年度报告，自然，年度计划的结点就是12月，2月份才确定年度经营计划其实次年的第一季度就快结束了，还谈年度经营计划一看就是不切合实际的计划的，时间上就出了问题，我们之前组织实施或咨询过的企业要求每年的10月底就要开始组织制定，12月份中下旬必须签字确认，1月正式开始启动实施，至于公司管理层关注的数据采集的实际问题（因为自然年度要到12月底，但10月底开始意味着11月、12月数据没有）我们会决议采用上一年度10月至该年10月的数据，这样解决了经营数据采集问题，其他就是组织制度计划的能力了
年度经营计划该如何制定？大大部分企业是部门上报后汇总，这是完全错误的
在实际操作的过程中，大部分企业制定年度经营计划都是简单粗暴的汇总模式，即由董事长或总经理指定一个部门负责（绝大部分是指定人力资源中心/部），由这个部门发出通知，要求各部门提报年度工作总结和下一年度工作计划，然后这个部门将年度工作总结当成年会材料和年度工作述职报告材料，将各部提报的下一年度工作计划当成年度经营计划材料汇总成公司年度经营计划，自以为一箭双雕，其实这事极端不负责任也是能力不够的表现，如果董事长遇到这样负责年度经营计划的部门负责人，你一定要慎用，在合适时机甚至要调离或开掉，因为这样的计划会让你的公司越来越走下坡路，而你不清楚真正原因出在哪。
年度经营计划是非常专业的工作，掌握“三镜策略”一步到位
谙熟公司年度经营计划制定必须清楚“三镜策略”
一、望远镜看外部环境，一个企业要基业长青一定要看得远，对中小企业来说一定要看懂外部环境，这个外部环境分析就会用到PEST分析（P代表政策环境，E代表经济环境，S代表社会环境，T代表科学技术变化环境），其中P包括如政治/政策变化，外汇、金融、法令等，E包括如GDP增长，消费价格指数、物价指数、经济成长预测、国内外投资变化等，S包括如人口变化、消费结构变化、区域文化社会因素等，T包括如互联网技术、信息技术、自动化技术、人工智能等，这些分析都必须要直观且有数可查并输出策略
宏观环境分析现场案例
除PEST分析外我们还会做利益相关者分析，这个利益相关者非常广，任何一家企业的存在都是与周围的利益相关者形成生态圈才得以存在，这个利益相关者包括如消费者、政府、供应商、银行、竞争对手、公众利益群体、媒体等等
外部利益相关者现场分析案例
上述分析输出策略后公司还需要做KSF分析，即关键成功因素分析，比如品牌管理、渠道能力、市场推广能力、关键TOP5客户获取能力、研发、采购、运营等等，也少不了波特五力分析，即买方讨价还价能力、供应商讨价还价能力，当前竞争者的竞争能力，潜在竞争对手及替代品的竞争。
波特五力分析
二、显微镜看内部，我们有的非常精确的数据输入，外部环境分析及竞争策略分析，对关键成功因素有了明确判断，最终回到公司实施的能力，有好的分判能力很重要，甚至是关键，但没有很好的组织与实施能力这个分析也仅仅只是一份报告，无法落到实处，那么接下来必不可少的就是要做公司内部分析，有那些优势，如何发挥优势？有那些劣势，该如何补强或扬长避短？公司的战略、营销、研发、财务、供应链、信息系统是否具备高效保障能力？组织架构能否保障支撑该年度经营计划得到有效实施？职能部门配合理？置是否实施这个年度经营计划的人的能力是否有保障？这一系列的问题都必须显示在显微镜下，不可回避，因为对这些资源的判定和问题分析将极大影响公司接下来的策略制定，即年度经营计划制定后团队该如何打仗？用什么武器打仗的问题。
三、三棱镜看策略对策，在制定策略的过程中，我们通常用到SWOT分析，及优劣势分析，以及竞争态势分析，也会用到KSF分析用以制定公司年度经营计划的作战打法及策略，策略我们一般不外乎领先策略，跟随策略，维持策略，尾随策略，在此基础上制定公司的职能部门策略和计划，让后将这些计划的关键指标纳入公司年度的绩效合同与考核计划，比如制定公司的BSC战略地图，关键岗位KPI考核计划，关键项目摘牌制度等确保公司年度经营计划的分析、制定、实施、过程管理纳入完整的流程，整合公司资源确保计划能够得到高效执行。
战略地图分享
以上基本将年度经营计划怎么做的脉络框架讲述清楚，希望回答能让你满意，喜欢就点赞关注呗
其他网友观点
年度经营计划需要总经理带领销售部，市场部，财务部，人力部等部门协作共同制定出来的可操作性很强的营销计划与落地达成措施，通常包括以下内容：
一，内部数据分析-公司年度业绩达成分析：年度销售，回款，发货，终端开发，市场份额等等营销数据年度达成分析，以及往年数据的对比与交叉分析，通过分析找到内部问题与增长点。
二，外部数据分析-行业政策分析与行业竞争分析：有部分行业并不完全是完全市场化竞争，是政策驱动性市场，或者受国家政策影响较大的市场，所以必须对此进行分析，预测，结合行业市场份额，行业增长率，竞品市场表现等等竞争数据分析，可以获得外部综合影响因素。
三，年度营销策略分析与制定：通过以上分析，并且在集团或者公司整体战略及目标下，制定公司年度经营及营销策略，即达成年度目标的方法与措施，包括经营模式，品牌策略，产品策略，渠道策略，价格策略，推广策略，组织策略等等。
四，年度经营目标制定与分解：在数据分析及年度策略的指导下制定年度经营目标，这是综合指标，例如包含品牌，销售，利润，开发，推广，人力等等目标，分解到各部门，每个月，每个人…
五，与目标及策略匹配的公司政策和制度制定调整：例如销售政策，推广物料管理制度，报销审批制度，人力招聘政策与相关制度，奖惩制度等等，变化不大的前提下，一般是往年的补充，微调与完善，更新。
六，以上所有年度计划该最终是在通过年度预算审核通过后发布与执行，最终体现在自上而下分解至各部门以及分解到每个人的年度KPI考核指标。成为检查及考核的依据，形成管理的闭环，年度营销计划才能落地执行。
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老板牵头，各部门负责人参与。
