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如何对员工进行绩效考核？
优质回答：
绩效对于员工的重要性不言而喻，科学合理的绩效是挽留、激励员工的重要手段。
一、制定绩效的目的就是让员工能够有追求，做员工进步的助燃器。
1、只有能够为员工服务的绩效才能被员工接受。
绩效是对员工工作成绩的衡量，绩效应该是为员工的成长服务，而不能成为对员工批评的机会。
在大多数优秀的公司，都会传达一个理念：业绩决定一切。不管你是名校毕业，还是有丰富的工作经验，在公司都是要靠业绩说话。
因此绩效的制定是为员工提供成长的机会，让员工坦然面对更大的挑战。
绩效必须是公平公正的，这是员工和管理者之间相互信任的前提，如果员工对于绩效存在着疑问，甚至有反对的意见，那么员工怎么会对工作热情积极呢！
2、绩效不能有个人决定，要建立各维度的业绩体系。
丰田公司采用的就是360度评估体系，内部称之为“个性对口鉴定制度”。
一个员工的绩效不应该仅仅看到数字，还应该有领导的考核，但这个领导不仅仅是直属领导，还应该听到来自有业务接触领导的打分，这才能体现出员工的全方位工作是否到位合适。
这就是绩效中最关键的一点，不要把绩效交到一个人的手上，因为一个人可能会受到情绪的影响，从而影响员工的整体绩效。
小茹因为没有合适完成一项工作，给公司造成了一定经济损失，同时也影响了直属领导的绩效，那么领导给员工绩效的时候可能会受到影响，现在有多个有业务接触的领导给出绩效，那么小茹的绩效就没有那么“难看”，也不会因为一项工作影响小茹的工作状态。
如何建立合适的有激励的绩效才是重中之重。
绩效直接影响着员工的工作状态，合理的绩效可以激励员工提高工作效率，发挥最大的价值。不合理的绩效会减弱员工的热情和能力，从而导致公司的业绩不断的下降，因此制定最合适的绩效直接影响着公司的发展，所以要小心谨慎的制定。
?建立业绩目标
业绩确实就是一个数字，一个员工能为公司创造多少价值的数字。
现在就是要根据市场和公司的定位给员工目标，使其达到多少目标能够有多少的绩效。
这个业绩和绩效是要按阶梯式的增长的。
a、当业绩在20万以下，可以按照3个点拿提成
b、当业绩在20万~40万之间，可以按照4个点拿提成
c、当业绩在40万以上，可以按照5个点拿提成
这样就能够激发员工的业绩增长率，为了能够拿到更高的业绩提成，不断地提高业绩才是上层之选。
?正确评价员工
对于员工给公司创造的价值不能单纯的从业绩上面体现，还要看员工的工作状态，包括其在工作中的沟通能力、执行力、解决问题的能力。
把员工的工作细分化，对于每一项工作都要有一定的考核标准，达到考核标准和为达到考核标准所能拿到的绩效肯定是有差异的，这个差异就是领导对员工的客观评价造成的，因此要按照上面说的“360度评估体系”来评估员工，以达到公平公正的结果。
?奖励政策不能少
我的岗位是财务主管，在工作中要带领下属更好的完成工作，同时辅佐财务总监更好的监管本部门的整体工作，那么针对财务主管就有一项奖励政策就是连续三个月内工作本部门的工作不出现任何的差错就可能获得1000元的奖励。
为了能够得到这个奖励，我肯定会起到监管的作用，争取让部门的工作做到无误，这就是一种动力，也就是相当于增加了一个月333.33元的工资，说实话真心不多，但是如果你不努力就拿不到这个奖励，所以用最少的钱激励员工做最大的努力。
?市场是变化的，绩效也不能一成不变
俗话说：”计划不如变化快“
在这个多变的市场，绩效不能设计成固定的，要根据客户的需求和竞争对手的变化，顺应市场做出改变。
这个改变不懂那包括公司政策的改变，还包括员工绩效、奖金激励的改变，以求绩效能够适应外部环境的变化，打到不断激励员工的作用。
绩效中一定要有赏罚分明的依据。
绩效不但包含对于员工的奖励机制，还要包含处罚机制，这是公司“赏罚分明”的表现，让员工知道什么该做什么不该做。
职场对于人员的奖惩大忌就是随心所欲，管理者觉得你做得好就赏，觉得你做的不好就罚，没有依据可言，全凭管理者的心情，这样很容易失去“公正”。
→诸葛亮北伐，因为马谡在镇守战略要地街亭的时候，没有听从指挥，最后导致街亭失守，诸葛亮为了让人信服，免去了自己的丞相职务，还挥泪斩马谡。
“罚”是对于员工错误行为的否定以及禁止。
→副将王平曾力谏马谡，并在马谡的坚持己见情况下，率领本部人马“鸣鼓自持”，使魏军疑为伏兵，不敢贸然进攻，不仅保全了部队，还主动收容了失散的蜀军兵将，从容而归。对于王平，诸葛亮则及时行赏。
“赏”是对于员工工作能力的认可以及赞扬。
这就是诸葛亮的赏罚分明，有理有据，让下属看到有过要罚，当然有功也会赏，这也是绩效中的一部分，也是管理者考察下属的一部分。
总结：绩效之所以重要，一方面是因为它是员工最关心的，另一方面是因为它是企业对员工认可度的判断。员工的绩效很难做，确实很难，只有“市场、老板、员工“三方面都能接受的绩效才是合格的绩效，多了解市场标准，了解员工具体的工作和效益，了解老板的底线，这样才能做出合适且合格的员工绩效。
其他网友观点
员工的绩效考核，有平时绩效考核，月度绩效考核，季度绩效考核，年度绩效考核。做好员工绩效考核，首先就要制订绩效考核制度，绩效考核制度就像员工手册一样，人手一份，发放到员工手中，让员工清楚的知道，制度里的考核内容和考评程序。
再其次就是要做好双向沟通。沟通，就是考评人员发现员工与考评的内容相差甚远时，就要及时的加以提醒，引导和纠正，引导他往一个合格的员工路上走。
绩效考核，大部分都是以分数来评定的，所以，一定要公平公正，该扣就扣，该奖就奖，一碗水端平。
其他网友观点
对员工进行考核，需要做到以下几点内容：
1、完整理解绩效考核内容
一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。
2、科学设计绩效考核指标
管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考核工作的效率；同时使“创新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握；而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。
3、合理确定绩效考核周期
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考核是为了续签聘用协议，则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。
4、分层设定绩效考核维度
在考核中，企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。现在，比较流行的是采用360度考核。所谓360度考核就是“立体”考核，即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估，通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。
5、清晰界定绩效考核重点
员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确核价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。
以上五点是我们为大家总结的对员工绩效考核的方法，希望能够对大家有所帮助。
其他网友观点
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1、公平、公开的制度。公司的绩效考核就是为了能够奖励优秀员工、激励暂时表现不佳的员工、惩罚态度消极的员工。作为赏罚性质的制度，绩效考核一定要公正公开，确保有影响力，能够约束员工的工作行为2/6
2、工作计划的制定。绩效考核一定要有参考标准，所以第一步就是员工的工作计划，通过做工作计划可以明确员工接下来的工作内容，也方便于评估工作成果。当然，工作计划实际上对于员工的日常工作帮助更大，可以让员工明确工作目标，有条理的去工作，消灭不必要的琐碎时间。
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3、规范工作流程。员工的工作水平评估虽然主要以成果为准，但一般来讲我们也要考虑工作过程中的各种变化因素。所以大多数企业都会要求员工在执行计划的过程中能够记录工作的进展和遇到的问题。一方面便于负责人掌握工作情况，另一方面也是员工成长、积累的过程。
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4、团队感培养。一个人的能力并不代表一个团队的能力，我们经常会看到短板拖累整个团队，或者个人能力远远高于团队整体水平都会造成团队合作的不均衡发展。企业在考察成员的团队合作能力的同时也要有机制保障团队协作的进行。可以通过工具的使用提高团队中的信息公开和流通能力。
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5、及时总结报告。这个环节很容易遭到员工的排斥，但必不可少。日工作总结、周工作总结、月工作总结都是团队领导了解项目进展、员工工作饱和度的重要途径，也是员工做自我回顾、总结知识、提升技能的重要手段。日事清的自动生成功能是通过工作计划和执行记录一键生成的KPTP工作日志。
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6、适当的沟通。以上的步骤和方式都是工作流程中的细节问题和考核点。但，任何的工具和流程都只是为了约束和规范化，面对面的沟通永远是不可少的因素。领导和员工尽量多一点沟通和互动能够增进信任，有利于了解员工的工作态度，也是企业广纳良言的一种方式。
其他网友观点
我们单位原来是横向管理，即按工序，比如市场部管营销、工程部管设计、生产部管生产、物资部管采购。。。。。。
这样做的好处就是对管理者要求相对低。坏处就是各管一块职责无法界定，容易推诿扯皮，形成部门壁垒墙。
2019年，集团实行了自上而下的管理变革:要求分、子公司进行纵向管理+网格化管理。
2020年一年，整体氛围焕然一新，斗志昂扬，生机勃勃，实现了涅槃重生——订货、回款、产值、利润、毛利增加值率，几十个单元都至少20%的同比增长。
为什么同一批人，只是进行了再组合，就迸发出了比原来强大的多的战斗力？
这就是KPI起了作用。
问题来了:
为什么原来的KPI不起作用，现在的KPI起了作用？
原来的KPI:
1、服务好其他部门，全年投诉率98%以上；
2、质量合格率95%以上，每低于1%扣1分；
3、全年安全事故为零；
4、精益现场管理通过星级认证；
5、订货（产值或设计量或物料齐套性，根据部门不同，指标不一样）XXX。
大体诸如此类，不一而足。表面上看，这KPI有数据，能量化，执考部门清晰。实际狗屁不通，因为没有明白KPI的初衷。
为什么设立KPI，是为了促进公司业绩不断提升，确保公司永续发展。
这就要求KPI是跟公司生死存亡、永续发展息息相关的。
那么哪些因素影响公司生死存亡、永续发展？
自然是促进发展的新增订货，确保产出、为客户交付所需产品的产值、实现利润的收入、衡量企业运营效率和盈利能力的的毛利增加值率、保证公司健康永续运营的回款。
促使2020年我们集团面貌焕然一新的KPI指标如何设定的？
子、分公司下一级的单元（还称不上阿米巴），年、月KPI就是新增订货、毛利增加值率、回款、利润，通过利润就可以把产值和收入牵引了。
每个单元的人如何制定KPI，只有三条:
1、对单元利润贡献
2、衡量每个岗位工作量的；
3、衡量工作正确率的。
通过简单直接但是与公司生死存亡、永续发展息息相关的指标，就可以起到应该要的作用。
其他网友观点
如果要详细探讨题主的问题，估计写一本书作答也不为过。在有些组织里，绩效考核工作可以简单到一句话就可以确定的程度；而在另一些组织里，绩效考核可以复杂到连绩效考核的设计者都搞不清楚头在哪里，尾在哪里。
绩效考核属性是管理的问题，而不属于经营的问题。为了把绩效考核能够用比较简单的方式说清楚，我们可以撇开经营，暂且站在管理的角度来分析绩效考核的问题。
无论什么组织，我们都可以把管理简化为一个“铁三角”模型。这个铁三角其实包含了管理的三个核心方向：找人、评价、分配。
找人，用行话讲，可以称作“组织建设”。用柳传志的话讲，叫“搭班子”。
分配，用行话讲，可以成为“薪酬机制”。任正非也称之为“分配”，而用马云的话讲，叫“分好钱”。
评价，用行话讲，其实就是我们要讨论的“绩效考核”。用土话讲，叫“论一论做得好不好”。
三足才可鼎力。可见“绩效考核”在管理铁三角中的作用有多大。
不过，业内的人士常常把“绩效考核”当做一把双刃剑。事实上，的确如此。有些组织，挥舞着“绩效考核”这把剑，把自己砍得奄奄一息；有些组织，则挥舞着这把剑披荆斩棘，所向披靡。
可见，如果绩效考核这个“角”如果走形了，变形了，变味了，绩效考核不仅不会促进组织的生长，还会卡住组织生长的脖子。记得戴明环（PDCA）的发明者戴明是一位少见的、反对绩效考核的管理专家。他认为绩效考核破坏了管理的基础：信任。它会让公司与员工对立起来。我想他有他的道理。
外资企业很少有绩效考核，至少我们很少见到外企有以月度为单位的短期绩效考核。但是，绩效考核却非常符合中国的企业家的胃口的。只是，中国绝大部分的企业把绩效考核这件事做拧巴了。
那么，怎么做员工的绩效考核工作才能让管理有效，并让它在管理铁三角中起到积极作用呢？
第一，绩效考核的目的要正确，或者绩效考核的价值观要正确。
一个组织需要把绩效考核的位置摆正确，要树立正确的绩效考核的价值观。绩效考核，其目的不是为了“做得不好就扣钱”，而是为了“做得不好就改善”。一旦把绩效考核做成前者，当然就应验了戴明先生的“破坏信任”的观点。
如果一个组织的绩效考核，其价值观的核心如果不是为了提升效率、不是为了改善效率、不是为了员工收益得更多，而是为了“干糟了就别想拿钱”，绩效考核从长期来讲必定会遭遇失败。当一个组织里的员工站到组织的对立面时，我们就无法想象这个组织能够得到什么发展。你见过哪个组织的“敌人”会为组织卖力呢？
第二，绩效考核的指标别挑战员工的极限。
有些组织的绩效考核指标，高得恨不得超过宇宙，还振振有词，让员工去挑战“困难”。我们这里有必要纠正一下大家对绩效考核的误解。绩效，来自于英语“performance”，其原意是“表现”（中国人把它翻译成“绩效”，实在是对performance的一种误解）。因此，绩效考核的本意是要让员工的表现能够圈定在正常范围内。他只要能够履行好职责，就是表现好。绩效考核就应该满分，或者至少合格。
绩效考核的英文是performance appraisal，原意是“表现评价”。这也是它的真实含义。但，多数中国的企业家把“表现评价”理解成了“出色表现”、“超越极限”，如果达不成就扣工资。想想看，一个组织招聘一个人5000块的人进来，就是想让他把5000块的工作做好就行，但绩效考核却把员工搞成了拿5000块的工资，做10000元的工作，这会让一个组织良性发展才奇了怪了。
还记得卫哲那句话吗？一个组织，要拿10000块钱的工资，去招聘那个想要3000块钱的有潜力的员工，组织才有出路。但有些组织恰恰相反。
那么，超出员工极限之外的要求，要怎么样才能做好呢？组织要拿出额外的奖金，作为让员工做极限之外工作的“勾引物”。不过，这已经不是绩效考核范围内的事情了，而是激励机制的事情了。（这里顺便更正一下某些人的看法，严格地讲，绩效考核只是一种评价机制，而不是激励机制）
第三，绩效沟通、面谈和改善。
有些组织的绩效考核是这样实施的：经理一个人关起门来，给员工做绩效考核，打个分数；然后把分数传给财务部或者人力资源部。财务部和人力资源部于是根分数高低来扣工资。完事。
如果按照我们前述的绩效考核价值观，绩效考核的目的是为了提升效率，提升员工的能力，那么我们就不能用“考核打分-扣工资”的模型对待绩效考核这件事，而是应当在考核评价完之后，把员工叫到一个无人干扰的地方，到一杯水，真诚地告诉员工，那些工作做得不好，那些工作做得不错。做得不好的地方如何改善，并帮助员工制定一个改善计划。然后告诉他：请你放心，我们不会因为你做得有差距就扣你的工资，但是你要按照改善计划去逐步缩小差距。我会随时在你身边帮助你进行改善。
如果要想有仪式感，在改善计划下，还可以签字“为证”。
这是一个良性循环。
有人可能会问，要是这个员工就是散漫、懒惰、不愿意改正，怎么办？我的答案是：不会的。因为管理是个铁三角，有个“角”叫作“找对人”。所以，在一开始招聘的时候，就要找对人。既然找对了人，就不应该有懒惰和不思进取的人进入组织。
如果一旦找错了人，怎么办？公司自己要承担这种错误/失误带来的后果和责任，而不应该把找错人的责任转嫁到员工身上。
以上三条，我们暂且可以把它们看作一个“绩效考核”的模型，或者我们把它称作绩效考核“铁三角”。
这也许就是题主要的答案吧。
如果不是，请忽略它。
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