散文精选网网友提问：
企业如何做好工作流程管理？
优质回答：
个人认为现阶段企业的管理离不开流程，流程管理不仅能够提高企业的工作效率，而且一定程度上还能降低管理成本、控制经营风险，使企业更好更快的发展，所以，很多企业几乎都具备了OA办公系统，用于日常工作流程的管理和维护，但这仅仅解决一些企业内部的行政管理流程。
企业里更多的业务流程散落在各业务系统里面，如：项目管理、生产管理、成本管理、计划管理、资金管理、招商管理等业务系统里，这些业务系统支撑企业运作，由于各业务系统由不同厂商承建、开发语言、平台都不尽相同，建设初期更多是解决具体的业务痛点，缺乏整体规划，最后形成一个个应用孤岛，造成数据不一致、业务不能串联，系统间的协作基本靠线下人工操作或者重复录入，让信息化价值不能凸显、甚至很多时候IT人员要变身成为背锅侠。
企业的业务管理深化要将整体业务流程在业务系统间进行串联，通过BPM业务流程管理平台，将各业务系统中相关联的业务流程联动起来，打破部门职能界限，形成企业的全局流程管理而不仅仅是应用系统内部的特定业务流程，让企业内部所有业务流程形成闭环，在建设过程中理顺、优化企业的各业务条线管理模式，加快业务响应速度、提高工作效率、推动业务优化与升级。
但要实现跨异构系统BPM业务流程集成项目通常阻力风险都比较大，涉及到应用系统的扩展、业务流程的变更，甚至部门山头、应用厂商的博弈，因此做BPM项目要求：领导高度重视、业务部门配合、现金流充足，企业信息化基础坚实。企业信息基础具体来讲，主要分三个方面：第一、企业的基础数据(主数据，如：组织、岗位、人员、客户、供应商、项目、产品、物资、物料等)要进行治理、全局共享；第二、进行应用服务平台建设，实现服务的开发、组合、编排、治理；第三、企业的信息化建设团队素质过硬、业务理解到位。在上述条件满足（起码基本满足）的情况下，才能启动BPM项目建设，而成熟的产品与解决方案（MDM+ESB+BPM，预置行业模型、技术标准，且灵活开放扩展）、靠谱的实施团队（有经验、能快速理解业务、成体系的实施方法论）是BPM业务流程集成平台项目顺利启动、推进、上线的重要保障。
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企业管理走向流程化管理，对企业的好处很多，比如可以通过过程控制工作结果、沉淀和固化工作经验、推动工作标准化、协作和提升工作效率等等，我相信题主也正是看到了这些益处才想着把企业管理走向流程化。
我这里给出三点建议，尤其是最后一点很重要。
1、公司中高层的认可和支持
企业想推行流程化，首先肯定是要公司中高层尤其是老板的支持。流程化管理在某些方面肯定会和原来的管理方式造成冲突，如果要是强制推行肯定会触犯到一些人的利益，企业内部就很容易产生分歧，如果反对的力量很强，流程化管理在推动的过程中就会夭折了，这个时候很需要中高层的大力支持，保证流程化管理的良好运行。
2、管理制度上的支持
制度上的支持相对而言就比较容易操作了，比如可以把很多事项搬移到流程化管理中来，比如企业的人事流程、内部的审批流程等。另外可以从KPI以及公司的架构角度进行调整，来支持流程化管理的推动。
3、流程化管理工具的选择
这一点十分重要。业务流程管理过程中，不仅定义和优化了步骤和环节，而且还定义了每一个环节的负责人、时效以及预期收益。每一款软件背后的方法论，可能都有一些微小的差异。所以了解这些差异，寻找最适合企业的方式，是选择合适的流程化管理工具很关键的因素。
那么需要考虑的是：
1、现状如何。现在的痛点是什么？谁负责？预期效果？
2、可能的变化。寻在哪些局限？流程的最佳实践如何？
3、设计新的流程。是否需要数字化？是否需要系统间连接？线上BPM软件是否有效？
4、测试提升性能。通过上线后进行指标监控，哪些已经变好或者变坏？
5、监控和优化。流程是否有效？是否有改进的空间？
流程化管理让企业企业可以通过不断的优化、完善流程，来实现企业信息化和管理水平的优化和升级。
这一切，在SaaS系统出现之后成为了可能，不再依赖强IT能力，通过“无代码”的在线系统，就能够搭建业务流程管理系统。
而轻流，就是一款可以帮助企业实现业务流程自动化的管理应用，只需三步操作就可以搭建好适合企业自身需要的业务流程。
第1步：表单设计
通过拖放基础字段创建任何需要计算或链接到数据库的表单。
第2步：添加流程
谁需要填写这些数据？谁需要批准？这些可通过各个流程节点设置。
根据请求类型，需要不同的路径怎么办？没问题，只需创建一个并行分支，设置好截止日期和条件，然后确定谁需要查看工作流程中每个步骤的数据就可以了。
第3步：应用发布
以上内容完成之后就可以直接发布应用了。在轻流中，编辑非常简单，而且根本不需要编码。一旦请求生效，轻流负责将业务流程推进给每一个节点的人并让其确切地知道该做什么。
这三点建议，希望对你有帮助。
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第一，通过规范化来给企业发展赋能的。企业发展很快，但不规范。员工的文化层次很高，很聪明。那么注意就多，人心就乱，管理就会混乱。比如生产制造过程中不按照流程和制度办事，造成生产的浪费，产品的残缺以及质量安全。说轻的，产品容易坏，导致客户抱怨，最后丢失订单，订单越来越少。严重的还会造成车祸，火灾以及人的生命。所以企业必须通过流程和规则制度，操作规范来规范企业的运作，防止企业造成很多损失。
第二，以服务客户为根本目的的流程赋能。不能把建流程搞成形式主义。我过去给很多企业做ERP系统，ERP系统是以MRP为中心思想的产供销协调系统，他是订单和市场驱动为主的生产和供给系统。他要求把握需求和订单，作为重要决策依据。后续的采购申请和采购订单几乎没有审批（对于采购重点管控的AVL和货源配比）。但很多企业认为物料采购必须审批。不仅采购申请审批，还要采购订单审批，审批的逻辑和层级非常复杂，经常需要项目组用一个专门的顾问搞几个月，有的还要和OA集成。结果依然造成材料堆积，成本浪费。每月几百上千的审批有没有起到管控的作用，需要大大打个问号。
第三，流程赋能先要理顺主干流程，主干流程一定是服务客户的。你的流程建设一定是围绕客户需求来梳理你的组织建设和过程建设，这样才能快速响应，同时又保持低成本。围绕这个关键点进行，需要什么就保留什么，多余的组织和人员就要裁掉或者转岗。
第四，流程建设一定要有流程OWNER. 流程OWNER一定是最有经验和本业务的最高负责人。他必须回答流程建设目的，核心要解决什么问题，流程的关键环节在哪里？如何才能提高流程效率？对于的内控如何配合才能防范风险？IT工具需要如何适配？
第五，流程建设要为员工赋能。流程图画的再好，规章制度写再清晰，但是员工的业务能力和管理能力不行。那流程赋能就是一句空话。好马需要配好鞍，好的流程一定要有能力的员工才能驾驭。企业建设流程的同时一定要为员工赋能。
第六，流程赋能一定要和内控结合，内控要从风险的角度来看流程运行的风险。内控一定要在效率和风险中做平衡，不能以牺牲效率来降低风险。可以通过定期监督来减低流程的风险。内控要定期对流程执行情况进行审计，对流程负责人要问责，以保证流程的建设、运行和完善，防止流程流于形式。
第七，流程为企业赋能离不开IT支持。IT工具可以在电子流，电子报告，数据共享，信息流可视化等大展拳脚。
以上是我个人的一些理解，但我认为流程为企业赋能是非常复杂和庞大的话题，我只是做了一些抛砖引玉的介绍，欢迎大家和我一起交流探讨。
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企业工作流程是一家企业业务的规范，是一家企业管理水平的体现，企业要想规范管理好工作流程，就需要企业部署和使用OA对流程程序化，步骤化，OA管理员根据企业的实际情况与企业的管理要求，做好相关OA流程即可。
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企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
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明确组织战略目标，将目标分解;
成立再造流程的组织机构;
设定改造流程的出发点;
确定流程再造的基本方针;
给出流程再造的可行性分析。
组织外部环境分析
客户满意度调查;
现行流程状态分析;
改造的基本设想与目标;
改造成功的判别标准。
流程设计创立;
流程设计方案;
改造的基本路径确定;
设定先后工作顺序和重点;
宣传流程再造;
人员配备；
挑选出应该解决的问题;
制定解决此问题的计划;
成立一个新小组负责实施。
工作计划目标、时间等确认;
预算计划;
责任、任务分解;
监督与考核办法;
具体的行动策略与计划。
成立实施小组;
对参加人员进行培训;
发动全员配合;
新流程试验性启动、检验;
面开展新流程。
观察流程运作状态;
与预定改造目标比较分析;
对不足之处进行修正改善。
以上内容就是小编分享的关于企业如何做好工作流程管理？.jpg”/>
