散文精选网网友提问：
怎样做好项目管理工作？
优质回答：
十年项目管理经验的职场老司机给大家分享经验
做好项目管理工作应该从以下几个方面进行考虑：
学会管人
有经验的项目经理或者相关管理人员认为，管理项目其实核心是要管理项目涉及的项目干系人员。项目干系人员包括：项目实施人员、承接单位领导、外聘人员、甲方对接人、甲方单位领导等等。项目实施前、中、后期，都会有不同的项目人员参与，只需要将每个环节涉及到的干系人和干系人的关系正确管理，项目管理起来就会顺手的多。所以说要做好项目管理工作，首先要学会管人。
学会沟通
作为项目管理人员，你最为重要的素质就是学会沟通，交流项目进度，协调项目资源等等事宜，切记自己动手去干，首先不说你干不好的后果，就算自己能干好，那你对于你来说已经在这个阶段算是失败，因为你完全可以通过沟通解决的事情非要自己亲手去做。如果每件事请自己都亲自干，而不是学着用沟通解决问题，可以肯定的告诉你，你一定是一个失败的管理者。
学会变通
有人会说，变通和沟通不是一样吗？有什么区别呢？其实认真想想，两个还是有一定的区别的。项目管理沟通的主要对象是人，变通的对象不仅仅是人，还有交付产物、问题处理等对象。
与人相处要学会变通，则是为了让项目实施过程更为顺利，让复杂的问题变的更为简单。对于其他事物的变通，更为直接的目的是让项目成功。比如在项目交付时，可能与当初的设计或者规划有所差异，那么，需要学会变通，才能保证成功交付。
学会舍得
作为项目管理人员，你一定掌握了更多的资源，当别人求助你的时候，你应该舍得帮助别人，可能与项目有关系，也可能与私人有关系。
另一方面，就是学会为大家争取福利，只有得到足够的利益，才能保证项目组成员的积极性。所以项目管理人员应该学会舍得。
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系统的学习一下PMP-项目管理知识体系。会有很大的帮助，感兴趣可以咨询我们，专业PMP培训15年
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项目执行意味着你要卷起袖子，就项目计划中罗列的事项采取行动。简单来说，就是要执行这些策略，从而完成项目。
项目执行策略的实现如何一劳永逸地缩小差距？你可以用以下策略来推动团队的项目执行力。1.确保一开始就达成共识如果你一开始就不明白为什么要这样做，执行起来就很困难。然而，只有55%的项目参与者认为，他们清楚项目的商业目标。在项目开始之前，你需要让所有人达成共识。从有效的启动会议开始，你可以讨论项目的目标和实现目标的计划。留出足够的时间来回答问题，这样你就能主动解决问题或担忧。最好创建一个项目协作文档，概述你的项目正在解决的问题、范围和潜在的知识差距。这是一份动态文档，可以随着项目的发展而发展。毕竟，成功的项目执行并不意味着，你的计划不能随着你的学习和进步发生改变。事情仍然会发生，你需要灵活处理。2.计划项目交接工作当你计划跨职能项目时，很容易假设在团队之间移动项目是无缝的，简单的。但现实比你想象的要复杂得多。实际上，有时将项目移交给另一个团队会有很多的摸索。这是因为其他团队不能立即介入项目。记住，当你计划时间表时，要为交接预留一些缓冲时间。这会给即将到来的团队一点时间来跟上进度。让其他团队了解项目状态的更新、变更等信息，这样轮到他们接手时，他们就不会盲目行事，也让他们对事情的进展有了一点了解。3.不要忘记多米诺骨牌效应你的项目将依赖和竞争有限的资源。这就是为什么你需要在计划阶段发现任务或资源依赖，这样你就可以在过程和时间表中考虑它们。例如，在你的项目中，是否有一个步骤是在其他前置任务检查完毕后才能完成？这就是任务的依赖。公司的项目专家的日程安排是否真的很有限，而你却受制于他的工作量？这是需要考虑的重要资源依赖性。积极计划这些事情可以帮助你执行更加天衣无缝的项目，特别是当你考虑项目失败的常见原因时：-资源预测不足（23%）-资源有限（20%）-任务依赖（11%）你也可以使用关键路径方法（CPM）来确保时间表符合实际。这听起来像是一项艰巨的任务，但实际操作起来却很简单。总的来说，你需要确定项目中最长的依赖任务行。把它们想象成一排多米诺骨牌。如果在这条关键路径上发生延迟，它将阻碍整个项目。这可以帮助你知道哪里有喘息的空间，哪里需要尽可能地遵守时间表。4.定期检查进度你已经制定了项目计划，还分享给了团队成员，现在可以假设一切都会落到实处。不过，你也需要经常监控进度，并在必要时加以纠正。你不仅需要在日历上列出项目启动和总结会议，还需要安排定期的签到。在这些会议中，你可以处理问题，消除困惑，继续将你的项目推向正确的方向。你也可以询问团队关于项目进展的反馈，让所有人都感觉到自己的价值。如果你在项目一开始就建立信号和措施，那么这些会议也是个彻底评估进展的机会。5.正确软件的重要性很多公司的项目执行活动都是在电子表格、word 文档和电子邮件中离线管理的。如果有一个系统来管理所有这些会怎样？8Manage PM项目管理软件是一种交易业务系统，它提供了一个框架来管理项目的工作。这样的系统无缝集成了项目的运营和财务，因为它们在执行项目时是相互关联的。你可以从任务和活动的角度以及收入、现金流和利润来管理项目的执行。8Manage PM在一个平台上连接并自动化你的所有项目业务流程，有助于降低风险、控制成本并提高可交付性。
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当前，很多工程公司在提高项目管理水平的实践上，存在两大方面的突出问题：
第一，项目“软管理”建设严重滞后。工程类企业所做的“项目管理手册”，绝大部分是“硬管理”方面的内容——业务程序体系和项目控制方法与管理工具，而关于项目业绩管理和项目组织管理方面的“软管理”，则内容很少。“软管理”建设滞后，一方面导致项目管理制度中“硬管理”部分的运行效率很难提高；另一方面导致项目管理中的一些棘手问题，比如项目部边界、项目部人员的激励约束等，很难解决。
第二，组织管理环境缺乏同步变革。公司的组织体制，构成项目管理的组织环境；公司的管理模式（包括机制和制度体系），构成项目管理的管理环境。由于很多工程公司都是在传统的组织管理模式内，逐渐引入项目管理模式的，并且重点都放在项目管理人员的培养和项目管理制度本身的建设上，导致项目管理引入到一定程度以后，仅从这两方面提高项目管理水平，已越来越难以有明显的效果。
不同公司在项目管理上的实践程度有差异，所以受这两个问题的影响程度会有所不同，提高项目管理水平时的当期工作重点也应有所不同。项目管理模式引入时间较晚、水平较低的公司，受项目“软管理”的影响更大，当前应以项目“软管理”建设和完善为重点，同时兼及对组织管理环境的适当变革；项目管理模式引入时间较早、水平较高的公司，受“组织管理环境”的影响更大，当前应以组织管理环境变革为重点，同时对项目“软管理”的建设作进一步完善。
（上海复斯管理咨询公司）
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分享一下做技术pm的感想。这几年大大小小的项目做的不少，我也算是做个总结吧。首先项目按时上线，这个没的说，是原则。一般项目分两种，一种是产品规定deadline的，要去市场占先机的，这种需要倒排排期。这个没办法，我一般会安排开发跟测试时间2比1的比例。时间安排之后，一个详细的时间表需要有，包括算法前后端引擎等各方的接口约定时间，各方开发完成时间等，时间表需要严格执行，一般问题不大；还有一种项目是不那么紧急的项目，这种比较轻松，去各方找人要排期即可，最后也得预留联调测试验收的时间，一般开发完成时间都需要提前。项目风险管理的话，包括资源风险和技术风险。前面那个除非有同学中途出了意外，一般在立项的时候资源肯定需要到位。技术风险需要技术评审，如果发现架构上或者功能上可能实现不了，一定要提前提出，同时让相关各方评估解决风险所需的成本。这些成本要加到工期里，同步产品跟运营周知。
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