散文精选网老板2019年要推绩效管理了，怎么设计这个体系？应该注意哪些问题？
优质回答
你好，我是干HR工作的，我看了大家对绩效管理的回答，个人认为从企业实用上讲都不够实际，所以我想谈的专业一点、实用一点，我觉得这才是你需要的。
简单说，你们公司从2019年起要推行绩效管理，你想知道如何设计绩效管理体系，以及在设计绩效管理体系过程中要注意一些什么问题？我在此一一答复你。
首先谈谈企业绩效管理体系包含哪些内容。在企业实际的绩效管理应用上，绩效管理体系包括绩效管理制度体系、绩效考核指标体系、绩效考核体系、绩效评价体系以及绩效反馈体系，这些就是构建企业绩效管理体系的基础。所以，你就从我说的这几个方面进行绩效管理体系架构，然后再一个个地进行设计。
其次，如何设计绩效管理体系。对于制度体系，你需要从具体的绩效管理制度和流程操作上进行。对于绩效指标体系，你必须与公司其他部门合作推进，分解公司战略，从而落实到公司所有部门和岗位上，建立关键考核指标，形成指标体系。其他的绩效考核体系、绩效评价体系和绩效反馈体系也按上面的设计方法开展。
最后，设计绩效管理体系需要注意三个问题，一是绩效考核指标体系必须公司所有部门全面参与，协同制定，且要根据公司战略的改变不断的完善指标体系库。二是一定要有绩效反馈，因为企业绩效管理事关员工的绩效工资，如果员工的绩效考核出现问题和失误，那么畅通的绩效反馈就极为重要。三是设计绩效一定要坚持SMART原则，即绩效管理必须是具体的、可度量的、可实现的、可操作的、有时间节点的，让绩效管理发挥重要意义。
总得来说，我主要是根据企业实际绩效管理谈一点我的看法，也算是一点经验总结，尤其是绩效管理需要注意的几个问题，尤为重要，在实际操作中把握不好就会让绩效工作大打折扣。
这是我的起步领域
绩效管理其实并不复杂：
不论是组织绩效还是员工绩效，本质上就是PDCA这样一个循环，通过持续的目标跟进与改善提升，来提高组织的系统能力并促进员工成长。
绩效管理据说很难，因为容易犯致命错：
做绩效对业务缺乏透彻了解，推动起来反而制约业务发展，这也是战略绩效薪酬管理委员会要直接设在董事会那个层级的根本原因。
罔顾公司现状一味求高大上。目前绩效管理工具大致有目标管理、KPI、BSC、OKR，他们是有因果关系的，复杂度和绩效文化底蕴要求越来越高。如果一个公司连目标管理都没有转起来，却上马KPI，这些指标定出来也绝对玩不转，很简单，连目标意识都没有，到时候KPI达不成公司内的结论一定不是大家不努力，而是那个做绩效的水平不行。最夸张的是15年有公司找我，在KPI都还没玩转的情况下想要做OKR，这种情况我也只有呵呵了，哪位HR进去，估计也就是某某公司一年游了。
变革管理。人抗拒被改变，如何让员工和管理者拥护绩效管理，让组织这艘巨舰转向，不是老板同意就可以的，这个考验HR的功力。
如何做
1 清楚公司现阶段基本司情，对症下药的选择管理体系，管用的才是最好的。
2 你能多大程度的调动整个组织，就可以预判你的绩效管理会做到什么程度。
例如：规则不是你定，而是大家经过培训讨论认同得出的；指标一定不是你设计，而是大家共同研究论证过的。
也许你还想知道赞美白衣天使简短语句的知识介绍。
企业管理系统有哪些？
优质回答
企业的管理系统因业务性质不同、规模不同，在管理系统的设计上也会有所不同。如果我们站在完整、全面、高维度的层面上考虑企业的管理系统，我们可以发现，常规条件下，企业的管理体系包含了以下管理系统：
一、营销系统。
营销系统是针对企业在市场上能够持续发展、持续进步的管理系统，是专门为市场、客户、竞争、服务、策略而设计的，是直接为企业带来利润的系统，也是每个企业管理的核心和重点。
二、组织系统。
组织系统关注一个机构中组织结构、岗位设置、人员安排、激励机制、人才获取、人才评价、人才调整、组织评价、团队建设、企业文化等涉及组织建设的诸多方面，它注重组织的整体效率。
三、战略系统。
战略系统引导企业发展的宏观方向和长远谋略。战略系统更多地关注企业在未来如何更好地生存和发展，已经为了更好地生存和发展需要哪些宏观策略。
四、财务系统。
顾名思义，财务系统就是公司的“管钱系统”，资金的进出、资金的流向、资金现况、资金结构。有些企业也把投融资放在财务系统。财务系统为企业决策提供重要的依据。
五、产品系统。
任何企业都会有产品，有些产品是实物，有些产品是服务，没有产品就没有企业。企业是靠销售产品获取利润的。而产品能否满足市场需求（功能、体验、人性三个需求），决定于企业对产品在市场上的表现的调研、研发、创新、生产、品质等。
六、供应链系统。
供应链系统是产品为满足市场和客户需求进行的一些列系统的采购、储运、物流体系。有些企业把生产系统放在供应链系统下，便于产品的整体管理。
七、品牌系统。
一个公司是卖产品，还是卖服务，还是卖其他，都取决于品牌的定位和存在于产品媒介的文化。品牌是让产品增值的系统，也是让企业升值的系统，它让营销变得更加有效，让企业在市场上的地位更加稳固。
以上的七个系统基本涵盖了企业完整的管理活动。如有遗漏，敬请大家补充。
常用的企业管理软件：ERP（企业资源计划）、CRM(客户关系管理)、HR（人力资源）、OA（办公自动化）、财务费用管理软件、进销存等，不同企业，根据自己企业的流程，规模，需求等，选择适合自己的软件通常大型企业选择定制，因为市面上的软件，或多或少不满足他们的要求，而动辄几百万上千万定制一个软件，是中小微企业无法涉足的领域。
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薪酬管理系统可以实现哪些功能？
优质回答
薪酬管理系统可以实现以下功能，按我之前在网上搜索的案例，以红海ehr为例
全面薪酬管理
薪资核算、发放的全面线上管理，帮助企业合理避税，提高员工满意度支持在线起薪、调薪、停薪操作，自动关联薪资核算 支持从个人／部门／银行多个维度查看薪资发放汇总数据 支持保密工资条的打印，同时提供移动端员工自助查询渠道
一键薪酬精准核算
自动关联考勤、绩效、社保等数据，不是专家也能实现毫厘级精准核算同一组织可设置多套薪酬体系，同一体系支持多个薪资帐套 支持多次发放累计扣税、年终奖结算等多种核算规则引擎 内置薪资核算公式向导，基于大数据智能推送行业公式样例
薪酬水平分析
无法从海量薪资数据中及时发现薪资管理问题？薪酬水平分析，提供每月员工薪酬诊断报告，可以查询每位员工的薪酬水平分布状态，提供员工调薪预警，避免人才流失，提高员工满意度。
一个医院（50人左右）想要做薪酬体系设计调整，应该从哪几个方面入手？具体流程是什么？
优质回答
首先感谢头条平台给我回答问题的机会，
自医改以来，我国就提出建立“符合医疗行业特点的薪酬制度”，至今已经过去8年，可见符合医疗行业特点前提条件认定容易，薪酬改革依然困难重重，依然在路上。
1、医疗行业特点有哪些？
人社部发〔2017〕10号《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（以下简称指导意见）提出，医疗行业人才培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重，建立符合医疗行业特点、体现以知识价值为导向的公立医院薪酬制度，是深化医药卫生体制改革和事业单位收入分配制度改革的重要内容，对确立公立医院激励导向和增强公立医院公益性，调动医务人员的积极性、主动性、创造性，推动公立医院事业的发展，都具有重要意义。
（1）医疗行业培养周期长
医务人员考取医学院校，高考分数较高，是优秀群体，学习时间及规培时间相比其他专业， 时间跨度大，到上岗胜任工作，培养周期很长，所投入的教育成本、学习成本、精力成本都很大。
（2）职业风险高
医务人员的主要风险包括，诊疗风险、病情风险、抢救时间风险、技术风险、设备风险、感染风险、制度风险、人身风险、纠纷风险、社会风险等，承担的职业风险很高。这是医疗行业明显与其他行业不同的特点。
（3）技术难度大
医疗技术，是指医疗机构及其医务人员以诊断和治疗疾病为目的，对疾病作出判断和消除疾病、缓解病情、减轻痛苦、改善功能、延长生命、帮助患者恢复健康而采取的诊断、治疗措施。由于医疗技术服务无形性、医疗技术服务不可分离性、医疗技术服务差异性、医疗服务技术易逝性、医疗技术的随机性与规范性、医疗技术服务的时间性和连续性、医疗技术服务分广泛性与特殊性、医疗技术服务医患信息不对称性等等医疗技术难度大特点。但是医疗存在很多未知领域，不可能包医百病，对技术要求较高，需要医务人员长时间的探索和经验积累。
（4）责任担当重
由于医疗服务针对的是人，与人的健康生命息息相关，对生命怀着深深的同情和敬重，对职业怀着神圣的自豪和责任，对社会怀着无限的感激和理解，对文明怀着推进的动力和激情，在社会中承担着“白衣天使”的责任，责任重如泰山。
随着人们法制意识提高，医患关系紧张，医疗秩序失范，医务人员也因此面临着日益严峻的医疗责任风险以及不小的经济赔偿压力。医患纠纷已严重地制约了我国医疗卫生事业的健康发展，已经成为了影响社会长治久安的突出问题。
2、医院薪酬制度特点？
鉴于薪酬制度改革，涉及到广大医务人员的切身利益，关注度高、敏感性，涉及到医院的和谐稳定大大政治，同时医院薪酬制度改革与其他事业单位的分配关系处理等等，决定了医院薪酬制度改革困难重重。
（1）医院绩效关注度高
医院绩效之所以关注度高，由于涉及员工的切身利益，医院员工都很关注是很正常的，这也决定了医院绩效要走民主路线，广泛的调查研究是咨询不可忽视的，俗话说没有调查就没有发言权，绩效不是简单的算钞票。
（2）医院绩效敏感性强
医院绩效还有个特点，因为涉及到利益的调整，就是敏感性强，温家宝总理曾说过“调整利益比调整人的灵魂都难”，绩效调整就是利益的再分配，绩效管理咨询师就像灵魂的工程师，对咨询老师要求较高。不但懂业务，关键要懂人心。
（3）医院绩效难度大
医院绩效由于关注度高，敏感性强的特点，所以绩效管理咨询难度大，对咨询公司提出的挑战也高，第一难是公平性，如何兼顾公平，解决不患贫富患不公是绩效分配的第一难点，第二难点是激励性，如何体现效率优先，解决激励有效的问题是第二难，第三难点是绩效管理工具选择，选择什么方法，是收支结余提成、RBRVS、PF、DRGs等，都成为问题，第四难点是对管理的规范促进和提升，绩效不是简单的发钞票，如何与管理有效结合，对管理起规范和促进作用，建立的BSC、KPI等考核体系如何与绩效衔接等。第五难专业性强差异处理问题，医院众多科室分工的不同，如何处理众多不同科室之间的差异是难点、
（4）医院金钱激励效果有限
绩效工资是调动积性的显性物质激励，绩效考核是推规范和推动管理最直接有效的方法，管理工资只要与钞票挂钩，效果就会立竿见影。通过“钞票”激励，满足人们的基本物质需求，单纯靠钱激励行不行，回答是肯定的“不行”。单纯的靠钞票激励很难满足人们的期望阈值的提升，长期的收支结余提成绩效工资制度，形成金钱至上、拜金主义、斤斤计较等不好的绩效文化形成，成为绩效变革的焦点和难点。在我做绩效管理咨询活动中，上万的医务人员回答，总体超过了52%选项是非物质激励选项。由于人们对钱需求的无限性与医院钱的有限性是一对矛盾的统一体，绩效不是单纯的发“钞票”，人们对金钱期望阈值永远难以满足，但对非物质激励需求反而更高，非物质激励是不需要花钱的，绩效管理方面反而关注度不高。同时也告诉我们一个道理， “钱不是万能的，离开钱万万不行”。
（5）医院绩效是大政治
医院绩效同时还是大政治，不但要符合医改的大正方针政治问题，涉及到院长的“乌纱帽”，这就需要绩效方案需要规避政治政策风险，同时由于绩效方案是利益的在调整，设计员工的切身利益，涉及到内部的和谐稳定，是一门政治经济学。
（6）医院事业单位身份限制
由于医院事业单位性质，医院的薪酬制度受制于事业单位管理体制，基本工资及工资总额管理等等都有标准和管控，
3、医院薪酬制度改革的焦点有哪些？
基于员工对薪酬制度的敏感性，特别是绩效工资制度改革最头痛，由于传统的收支结余提成或项目点数绩效制度，已经惯性运转，体现的是多收多得，既得利益群体和利益受损群体已经形成，绩效驱动设计，一旦遇到利益调整，就会引发各方利益群体的广泛关注，方案设计不充分全面，就会出现“一哭、二闹、三上告”，引发地震或海啸，所以我总结为“小调小地震、大调大地震、不调经常震”，进而影响医院和谐稳定，改革风险重重。
（1） 工资总额封顶与逆向选择
目前推行的工资总额管理，政府对公立医院的薪酬总量设置了天花板，有了“封顶线”，过了“线”，干得再多也不能多得，特别应关注随着药品耗材两票制和零差价推行，医务人员的社会补偿机制（回扣）逐步被切断，正向名义工资待遇如何提高成为关键，如果正向名义工资不能充分调动积极性，很容易导致医务人员逆向选择，承担风险意愿降低，出现消极怠工推诿病人现象。虽然“两个允许”打破了瓶颈，但是受地方财政补助支出力度，医保总额，医院管理水平的影响，没有结余怎么提高待遇是很大的难题。
（2）医疗收费价格不能体现技术劳动价值
医疗服务价格不能体现医务人员技术劳动价值，主要是其劳动强度和技术含量没有得到合理的尊重。多劳多得、优绩优酬，提高劳务技术报酬势在必行。医疗服务价格的长期低成本收费，医疗服务价格调整和政府财政补助能否到位，价格调整后民众的接受程度，以及对医院就医量及患者分流带来的影响，都成为大概率事件。
（3）符合医疗行业特点的补贴和津贴不允许发放
按照财经法规，未经允许的各项津贴和补贴不允许擅自发放，医疗行业特点决定，与其他事业单位不同医院365天不允许关门，许多医务人员经常加班、加点和值夜班，这段时间工作的压力指数是常规的3-5倍。不让发放津贴和补贴，医务人员对此意见比较突出，导致推诿患者承担风险和压力意愿下降。
（4） 社会办医的兴起与自由执业的放开
随着大力支持社会办医，医务人员需求量大增，加之医务人员自由执业政策的鼓励，医务人员的工作心态发生变化，对薪酬的博弈能力增加，特别是对学科带头人及重点专家，没有较好的待遇留人，没有较好的平台留人，人员的流动风险，转出病人减少医院收益风险大概率事件进一步提高。
4、如何建立符合医疗行业特点的薪酬制度
医疗行业的特殊性，不同于一般事业单位，与人的生命息息相关，风险和压力超常，所以只有建立符合医疗行业特点的薪酬制度，才能有效调动激励性，实现医院发展可持续性。
（1）调整工资总额管控办法
现在对公立医院实行工资总额管理的主要方法有，有的按照收入比例确定，有的按照支出结构比例，有的按照结余比例确定，有的按照当地事业单位工资水平倍率管控等。笔者认为，最好的方法是，业务量及公益性指标与工资水平倍率确定薪酬总量，配合收支结余修正较好。用业务量及公益性指标，对大型医院可以通过限定门诊业务量和住院业务量疾病严重程度，引导大型医院回归看大病功能，对于中小医院鼓励多看门诊病人和接诊可以治疗的入院的患者，充分体现社会效益。工资水平实行3-5倍宏观管控，结合当地财政投入水平，按照收支结余确定薪酬工资水平。
（2）打破档案工资瓶颈
目前医院执行的是事业单位工资制度，有的医院全发，有的部分发放，有的财政统一发放，导致同样在医院工作，不同的医院差异不同，应该明文规定，基本工资属中的奖励性绩效工资，明文规定应该纳入统一的绩效管理之中。或者设置医院岗位工资，不能完全论资排辈。笔者不主张，目前条件不成熟的时间点，医务人员实行年薪制，年薪制需要建立在医者仁心良好的职业道德体系，社会就医环境到位，政策体系配套的前提下，当条件不成熟时候，贸然推进年薪制，绩效考核不到位，医院管理更受累。
（3）绩效工资制度引领
按照激励学理论，基本工资发的再多起到的是基本保健部分，但不能充分调动积极性，要想管理持续有效，绩效激励必须配套，所以说绩效工资改革是核心，也是医院的焦点和难点。绩效烦，绩效难，绩效难于上青天。笔者在进行医院绩效管理咨询中，总结出了《工作量效能积分绩效管理模式》，绩效分配办法的制定，始终坚持民主集中制，一般从员工访谈，问卷调查开始，到科室价值评价，岗位价值评价，医疗项目风险评价，病种风险评价，三定方案沟通，绩效核算方案沟通，绩效考核办法沟通，始终与各科室广大职工互动沟通，充分发扬民主，调动广大职工参与绩效分配办法是制定，只有提高了参与度，才能提高对绩效分配办法的认可度，增强和调动工作的积极性。与目标管理紧密联系，目标管理才是绩效管理的出发点和最后落脚点，紧紧围绕目标做文章，建立三位一体的绩效考核体系，实行“四轮驱动”，第一轮工作量考核个人，第二轮成本控制考核科室，第三轮日常管理包括行为规范、技术能力、医德医风考核个人，第四轮关键KPI或平衡积分卡考核科室，主要指标包括业务量效率、次均费用控制率、医疗质量得分率、成本控制率、服务满意度、可持续发展等，把上级对医院的考核目标分解细化，与医院的绩效管理方案关联，确保医院考核目标的实现。
薪酬制度改革“迁一发而动全身”，建立符合医疗行业特点的薪酬制度关键在绩效考核制度，制定符合“公益性”的考核指标，充分调动积极性，实现“政府要公益、患者要满意、医保要控制、员工要待遇、医院要效益”的“纳什均衡”，确保医院绩效管理与社会和谐互动，保证医院和医保的可持续性至关重要。
人力资源管理从业者如何学习薪酬设计？
优质回答
人力资源管理从业者如何学习薪酬设计（干货满满）？
你想成为薪酬设计高手吗？你想从薪酬设计小白变薪酬设计大神吗？
薪酬设计总览：薪酬设计的原则及步骤（手机端高清大图若看不清晰，请在知乎APP或PC页面查看超清图片）。
一切从此开始，let us go！
初学薪酬设计时，如上图，学习步骤不可省略，其中每一步都是成长学习的积累，当积累到一定量后，可简化部分步骤。因为在现实过程中，各种复杂情况较多。
举例：岗位价值评估后，得出的岗位分数会存在与岗位价值不匹配的情况，最后进行人为调整的不在少数。
小提醒：薪酬设计也可以不按以上步骤进行，因为在实际运用过程中，一些步骤可能是同时进行的。如果感觉自己知识能力还不够完备，就先按照本回答的步骤进行学习即可。当经验丰富时，学习此文请大胆创新。
1. 组织机构设计
组织机构承接组织战略，而战略的本质是业务发展方向和业务流程（本文将组织机构、组织架构、组织架构图统称为一类）。组织机构设计有以下几点需要重点关注：
（1） 组织架构图设计的本质。
? 组织机构图来源于战略，战略来源于业务流程，即学习组织机构设计的方法即理解业务流程。
? 组织机构的设计能力，是HR必须要学习和掌握的精华部分。
? 组织机构的规划能力，是HR成为人力资源总监必须要具备的能力。
? 完成组织架构设计后，薪酬设计基本就完成一半了。
? 组织机构定义了部门与岗位。部门与岗位是不同“业务活动”沟通交流、分工协调而形成的。
? 组织机构的层级关系的定义了“职位的等级”，如总监、经理、主管、员工。
? 组织机构图有助于扶正因岗位价值评估与实际岗位不匹配造成的差距。如“岗位价值评估”进行职位等级划分时，在某种程度上会有偏差（实践得来的经验之谈）。
（2）如上图所示，根据业务运营流（价值链）即可定出主要大部门，HR可根据公司的发展阶段、公司规模的大小进行组织机构的设计。
（一）、职能部门：人力资源部、行政部、财务部。
（二）、产品供应部门：生产部、采购部、产品配置部。
（三）、技术部门：技术开发部、技术研发部。
（四）、市场部门：推广部、品牌部、营销部、运营部、客服部。
（3）学会使用组织机构图使用的软件。推荐使用本文所使用的导图软件或者微软visio画图软件进行制作。
（4）组织机构包含：公司级组织机构、单体公司的部门级组织机构、岗位机构图。延伸出定岗定编、人力资源规划、招聘需求。
2. 岗位价值评估
岗位价值评估是以岗位本身为标准，对公司内部的岗位进行评价，从而得出此岗位的相对价值。
（1）岗位评价的作用：
? 岗位评价是一个工具。特别是大型公司，岗位较多时，利用岗位评价可以提高效率，得出每个岗位的分数后，再与市场标杆岗位的市场薪酬结合，利用部分市场标杆岗位直接测算出所有的岗位薪酬。
? 进行职等划分。
? 岗位评价是一个HR使用的工具，通过专家评分得到的结果，有利于推动薪酬改革的执行，即显现公平的作用。
（2）岗位评价方法。一共给大家提供6种岗位评估方法。
（一）、二十八因素评分法。
（二）、美世岗位评分法2.0。
（三）、美世岗位评分法3.0。
（四）、海氏法。
（五）、排序法。
（六）、通用因素法。
因篇幅有限，大家可以网络找到以上相关方法的具体操作流程。或者知乎本人有偿索取包括操作方法EXCEL评分统计表，以及薪酬体系设计EXCEL表。
（3） 岗位评价操作方法。将岗位评价分数按岗位进行排序，再结合组织机构图，选出适当的标杆岗位，以备后续薪酬调查使用。岗位价值评估彰显了员工内部的公平，从人力资源薪酬设计技术上来讲，得出岗位价值评估后，我们需要进行职等的划分。
（4）职等划分是薪酬设计的关键一步。如何进行职等设计呢？如何通过岗位价值评估进行职等的划分呢？
? 岗位价值评估后，我们初步的划分职等。即将岗位分数相同或处于一个分数段的岗位，归为一个职等，如200-245分以内的所有岗位，归为一档。归属于这个分数段的岗位价值相同或者差距不大。
? HR对业务流程理解较深时，根据组织机构图，可直接将相关的岗位进行排序。一般评分时，专家通过岗位说明书、对岗位的理解进行，多少会有偏差，评分完毕需要进行岗位价值纠正，直到匹配。
职位等级划分具体操作方法详见薪酬设计步骤3：职等划分。
3. 职位等级划分
纵阅市场上薪酬管理的多部分书籍，都未将如何划分职等给出相对应的科学的解释。划分职等，除了通过岗位价值评分通过看图外，人力资源部在划分职等时要深刻理解本公司的企业文化、岗位特性，确切地说，划分职等时，相关的理解岗位的经验也很重要。
方法一，通过看图划分职等。
一般首先将岗位进行排序后，变成曲线图，再转换成以10为底的对数，之所以要将散点图转换成以10为底的对数，是为了将此图放的更大，以便我们进行职等的划分。我们再根据公司的规模和组织机构，再通过看图，即可划分出职等，如下图：
一般我们可以将所有职位划分为6-15个职等范围，大部分公司是7-9个左右。
方法二，通过岗位价值评估的分数，根据平均分数段划分职等。
如某生产兼销售公司的岗位价值评分，如已知岗位分数最大值为974分，最小值为72分，按根据基层、中层、高层每50分、100分、150分为级差，人为进行职等划分。如下表。
4. 薪酬调查与薪酬策略
薪酬策略常雪松在这里简单介绍一下，一般根据老板的格局、企业的盈利水平、所在行业的薪酬水平、企业文化强弱进行策略的定夺。有市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略、混合薪酬策略。
有竟争性的薪酬策略，实际是工资总额加相关福利足够吸引人才的意思，即市场领先薪酬策略。
薪酬调查方法，我们可以请外部咨询机构进行调查，成本相对较高，一般是购买市场调查公司的薪酬数据，可以做为参考依据。笔者经历过2件事情，可以给大家讲讲。
第一件事情呢，笔者有一次乘坐地铁时，被一个大妈拉过去了，说是填问卷送礼物，因为是下班路上，有时间，就去参加了。最后要填写的问卷，因题量较大，市场调查部的工作人员为了提高效率，会告诉我有些地方该怎么填，事实上有一定的水分，但如果数量大，这些数据还是值得参考的。
第二件事情呢，就是笔者早年在企业做HR小兵时，总监制订薪酬制度，公司有花钱买薪酬数据，但是后来发现数据还是不太好，就人为的调整了一些，怎么人为调整呢，就是凭感觉。
我推荐一种方法，简单有效，就是通过招聘渠道，进行免费薪酬调查。
当然如果公司有钱，还是花钱再买一些专业数据更好。因为大部分公司发布的招聘信息可信度还是较高的，当然销售岗的数据可能会离谱一些。
薪酬调查的第一步，选定标杆岗位。标杆岗位的选取参照组织机构岗位图、每个职等中挑选相应职位。
薪酬调查的第二步，选定同行业同岗位、不同行业同岗位进行调研。请看下图中某公司公开招聘岗位的薪酬数据。（以下数据来源于互联网公开数据）
根据公开的薪酬数据，得出同行业各分位值薪酬数据。大家都听说过中位值，即50分位值。在薪酬调查数据中，表示有50%的数据样本小于此数值，反映市场的中等水平。此外，还有10分位值，25分位值，75分位值，90分位值，100分位值。10分位值表示有10%的薪酬数据样本小于此数值，反映市场的低端水平。50%分位值，这个数据很关键，它对应的是市场薪酬数据的中位值或平均值，一般公司将中位值做为支付员工的工资上限，而100%分位值一般做为奖励高绩效员工的依据。分位值可通过EXCEL中的PERCENTILE公式计算得出。
为了更加精确的保证整个薪酬体系的合理性，我们需要将标杆市场薪酬调查出来后，画出薪酬曲线。即用市场薪酬对岗位价值评估得出的分数进行线性回归检测，薪酬曲线呈线性回归，则代表薪酬体系是合理的。
如下图，即岗位职级越高，薪酬则越高。
同时线性回归还可以看出岗位评价分数是否合理，如果某个岗位的散点离曲线非常远，则代表此岗位岗位评价分数可能会有问题（前提是市场薪酬是准确的）。
5.岗位工资等级确定
将岗位评价与市场薪酬数据进行结合，具体计算过程如上图。这一步相对来讲，比较难理解一点。实际上就是通过标杆市场薪酬，再结合其它所有岗位的评价分数，求得所有岗位的标准工资。
6. 薪酬标准构成设计
根据第5步将每个岗位薪酬标准定出来后，需要套入相应的薪酬标准表，薪酬晋级按所在岗位职等数据进行，如果职位晋升了，按照新的职等数据晋升，且晋升后的薪酬原则上不低于原有岗位工资即可。
薪酬数据标准表的制作方法：
方法一，适用于中大型公司，即岗位较多的公司，具体请看第6步导图中的方法一。
纵向薪酬级差：传统行业薪酬级差为3%-6%；互联网行业为5%-20%左右。一般薪酬晋级按照所在职位等级的岗位工资向上晋级即可。
横向的一排数据，即每一职等根据薪酬策略所选定的岗位薪酬横向列出，再根据纵向级差要求，用excel上下拉出数据，最后职整即可。
以上表格制作的基础是纵向的级差和横向的职等所对应的岗位薪酬，最后再按岗位套上图中方法一对应的数据即可。
方法二，适合发展中小型公司，具体请看第6步导图中的方法二。
一般岗位薪酬级差为10%-15%左右，是为适应发展中的企业而设定，直接将所有岗位和岗位的标准薪酬纵向列出。根据薪酬策略，可以以下图中二档、三档或者四档为基础进行数据，直接将每个岗位薪酬标准按照10%+左右拉成7级级差即可。
7.薪酬结构
薪酬结构要素及薪酬结构要素组合详见上图，图表写的非常清晰。
中小型企业：
薪酬结构，针对中小型企业来讲，为达到最高的激励作用，最好是每个岗位都设定一个薪酬结构，每个岗位根据其岗位核心价值设定一个薪酬结构。
比如，为了让前台更好的接待客户，固定+绩效+当月销售目标完成客户的销售百分比提成。
大型公司：
按照BAT公司薪酬结构制订方法。后续文章会持续更新。
8.薪酬测算及制度设计
所有的薪酬及激励制度设计一定要考虑成本要素：
公司销售额目标、薪酬及福利总额所占销售额、利润比例。
商业行为需要有产出。
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做为一名优秀的HR，需要掌握大公司的薪酬设计、销售部门的薪酬设计。如需要本套薪酬设计书籍（内部印刷200页+），请知乎本人。
9.薪酬设计掌握的能力
1.组织架构设计能力
2.职位等级划分能力
3.薪酬调查整合能力
4.销售薪酬设计能力
5.薪酬晋级设计能力
6.薪酬与成本测算能力
7.薪酬动态调整能力
8.全体员工薪酬绑定销售额设计能力
9.传统行业薪酬设计能力
10.互联网薪酬设计能力
作者：北青博雅 常雪松
UI设计的就业薪资如何？
优质回答
大家好，我是来自广东惠州的Iris.Y
我们一起聊聊，UI的前景。
关于薪资：
UI设计师这个行业在一线城市的平均薪资过万，也就是100个UI设计师里面有60个UI设计师月薪是1万以上的，UI设计行业入行比其它行业薪资高3000元，有一年以上工作经验后月薪上万很简单。绝大多数UI设计师会入职薪资待遇高于其它的互联网企业。
（这个数据来源于：职友集）
1，初级设计水平月薪在4500~9000元；
2，中级水平设计师的收入可上升至10000~15000元；
3，有三到四年以上U设计经验、作品质量高且具有大项目经验的UI设计师的月薪可达
15000~20000元；
4，如果晋升到设计总监管理层，薪资待遇则可达20000元以上。
学好了UI设计工作好不好找？
最直接的方法就是上招聘信息，如果说招聘网站上UI设计师职位很少，那就说明UI设计行业已经差不多饱和了。
这种招聘网站有很多。我推荐几个靠谱的网站：BOSS直聘，前程无忧。
每天多有不断的互联网企业发布对UI设计师的招聘。这说明什么，说明UI设计师职位还是非常多的，多意味着什么，意味着行业没有饱和。
所以不用担心学习U设计好不好就业，UI设计行业是否已经饱和，主要还是要学习好技术，学好后在一二线城市有工作经验后月薪上万，还是比较轻松的。
从9亿网民中窥见学UI设计成热门趋势
中国互联网络信息中心4月28日发布第45次中国互联网络发展状况统计报告称，截至2020年3月，我国网民规模为9.04亿，其中，手机网民规模达8.97亿，我国网民使用手机上网的比例达99.3%，面对如此庞大的用户群体，对于竞争激烈的经营网站和应用的企业来说，只要抓住了这些用户，就抓住了市场。而用户体验就自然而然的成为产品设计的中心，因为所有人都明白，只要抓住了用户体验就能抓住市场！
而想打造完美的用户体验就离不开UI设计师，一时间全行业的目光都集中到UI设计师身上，UI设计师正成为行业炙手可热的急需人才。高薪高逼格的UI设计师自然吸引了无数年轻人的目光，然而想要设计出在风格泛滥成灾的众多产品中脱颖而出的产品却并非易事。目前行业中满足企业需求的能力过人的设计师少之又少。
如今，社会上各种UI培训机构和学校多如牛毛，对于渴望成为UI设计师的有志青年来说，在品牌杂多、实力参差不齐的机构和学校里选择正确的一个则是决定未来薪资和发展状况的重要选择。
以上内容就是小编分享的关于工资管理系统设计论文.jpg” />
