散文精选网网友提问：
你是部门经理，裁员时，你可以留下，但下属都要走，你会怎么做？
优质回答：
刘师傅是跟着我们集团有15年了，去年底出现了一波裁员，帮忙刘师傅申请了20几万的补偿金，离职后还通过自己的关系，帮刘师傅找到一份经理的位置（变相晋升），工资也提升到了1.3w，可以说是完美的结局。
刘师傅从自己当学徒的时候就已经来到我们集团了，对于技术方面绝对是没有话说的，为人处事也是相当可以的，因为我们集团的发展，对于学历的要求越来越高，所以对于专攻技术的刘师傅来说，一直没法晋升到经理的位置，就在前年，刘师傅的班组归到了我的下面管理。
原来在我手下的时候，我就把刘师傅的几个同事归属于他进行管理，虽然在职位上面没法给予刘师傅，但在权利行使上面我给了刘师傅很大的支持，基本行使就是班组管理者的权利。
原本以为我和刘师傅的配合可以一直维持下去，可没想到去年年底的时候，公司进入了一轮摸底，对于很多设备的理论知识进行了摸底测验，对于学历相对低的刘师傅来说确实比较的吃力。
致使最后裁员名单里出现了刘师傅，看到后，我第一时间去找了公司的领导，希望可以留下刘师傅。
总经理告诉我：集团目前对于学历的门槛越来越高，对于刘师傅来说，已经快跟不上现在技术的发展了，他需要的是有一定的学历，不然总会被淘汰的。
在和总经理的沟通协调过程中，我告诉他，刘师傅现在全家都指望着他这份工资了，平常他自己也过得比较拮据，集团有没有适合刘师傅的岗位，只要不给予裁员回家。
总经理的回复是肯定的，没有。
目前是全集团的裁员风波，并不只是我们公司，所以调岗是不可能的，离开是唯一的选择。
既然结果已经是这样了，我希望总经理可以在赔偿款上可不可以给予刘师傅适当的增加，这样也算对于刘师傅这15年的认可。最后他答应了，会向集团申请多给予补偿。
作为部门经理，裁员时，我可以留下，但下属都要走，我是这么做的。
01:进行公司的协调，希望可以进行调岗，只为可以继续工作
很多的企业都不只是一个公司的存在，就好比我们集团来说，在全国有大大小小的几十个公司，涉及的岗位也是上千个，所以也是有更多的选择调整的机会。
对于只是公司体制内的裁员时，作为部门经理就要尽可能地帮助下属去和上级进行沟通，结合下属的实际情况进行岗位安排，让他们不至于被裁掉。
就像刘师傅来说，在我们公司已经有15年了，真的是把青春都献给了我们的集团了，人生又有多少个15年了。
只是说这次我们的裁员，我们是集团的裁员，并不只是我们公司的一个在做，作为部门经理，我也是尽可能地和上级去申请协调，最终也没有办法。
02:进行补偿金的申请，尽可能给下属争取更多
对于调岗的方式已经走不通了，裁员已经是板上钉钉的事情的时候，我们就要学会去帮助下属去争取更多的赔偿。
就好比刘师傅来说，我就要去总经理那里打感情牌，对于赔偿虽然说有一定的标准，但是对于公司的负责人对于这类都是有一定的权限的。
在没有人去申请的时候，一般公司都只是按照最低标准进行补偿，这对于很多员工来说，虽然拿到了补偿，但也都不会太多。
作为部门经理，我们就要利用自己和上级的关系，尽可能的帮助下属拿到更多的补偿金，这个时候就要学会利用一些方式沟通，好比我利用的是刘师傅的工作年限15年，已经和领导叙述刘师傅家庭的情况，让总经理更了解刘师傅的情况，从而可以得更多的补偿。
03:利用自己的人脉，帮助下属寻找到更加合适的工作
对于我们这些做经理的，其实接触的资源和人脉相比员工来说都是比较多的，因为我们更多的和同级或者上级打交道的，所以我们的人脉网络相对是比较广的。
对于刘师傅的技术，我是打心眼里认可的，对于人品这块经过了相处也是绝对没有问题的。
结合刘师傅的技术优势，我就联系了几个做工厂和做人事的朋友，帮刘师傅搭线，寻找新的职位。
终于是通过自己的努力，一个做零部件的朋友，正好需要老师傅，做个副把手协助经理，刘师傅正好是符合他的要求。
当我介绍过去的时候，直接被看中，给予1.3w的工资，职位是部门副经理。
对于刘师傅，可以说是比较完美的结局，得到了赔偿金，同时也找到了新的工作，工资还比原来高得很多。
总而言之：
当下属的离开成为事实，作为部门的经理，我们要尽可能地去争取和保护下属的权利，给予更多的补偿，对于很多比较优秀的人员，自己如果有资源和人脉的话，可以尽量帮助他们安排或者搭线其他公司，也不妄我们的相知相识。
记住：不要奢求什么感恩，只求我们做到问心无愧。
其他网友回答
当然员工利益放首位！公司只想赔偿N，我给下属力争N+1补偿金，外加1个月不上班但工资照发的福利。送走最后一位员工，我就跟领导提了辞职！
当我感觉没有人情味的时候，公司的处理方式让我感到意外，看来我错怪它了。
?公司裁员，不得已而为之，有道理没人性！
5年前，总经理喊我进办公室，开门见山跟我说：“接集团总部指令，线上运营部就地解散，每个人赔偿N，另外只能保你一人。”
我不惊讶，只是觉得公司有道理没人性！
当初集团看到竞争对手都在布局线上，决策层也想借着东风分一杯羹，可是集团忽略了一个关键点：线上是趋势，但投资大、见效慢，没个3-5年运营，只会入不敷出，关键我们的优势在线下，线下也在发力，这样对现金流也是考验。
当然小人物只有这格局，既然集团确定的事情，总经理也只能照办，于是线上运营部横空出世。我那时候只是负责线下板块的运营经理，总经理外招一个线上运营经理，最开始他是直接跟老总汇报工作。
可是第一任经理水土不服，做了3个月就撤了，工资比所有的经理级别都高，他自己带过来的2个人，也是员工级别最高的，新部门编制也特批。
老总不满意他，尽管他也不懂线上，但感觉这个经理出工不出力。
后来又招聘了一位，老总私下跟我说：“以后线上运营部的工作先跟我汇报，小事我负责，大事再跟他商议。”
我觉得不妥，这样会让“空降兵”不好开展工作，我委婉的跟老总提了顾虑，原来他想做两手打算。
一来，他也觉得线上杂事多，劳心费神，想当甩手掌柜。
二来，让我涉足线上，既锻炼我，又给自己留后路，哪天这个再跑了也有人马上顶上。
大家心照不宣，我也只能听命行事。
第二任做了半年，也主动撤了，还留下一个烂摊子。果不其然，老总说：外来的和尚未必好念经，你把线上接了，我跟总部申请给你涨3000元（实际就是达到线上运营经理的工资），关键还省了一个经理。
我被迫接手后，原线下运营的主管没动，从员工中抽调2个到线上，我跟老总要资源，需要给这三个人加薪，老总同意了。
因为线下运营模式都有章可循，主管没动业务不会出乱子，而线上全部都要重新搭建，费时费力还不一定有好结果。
接手1年后，线上各方面趋于好转，尽管还是亏损，但是对比第一年好了很多，如果按这个模式再持续1年，线上会扭亏为盈，当然这是团队的功劳。
在这一年，我也把原线下的运营主管提成副经理，想着将来我离开了，他能接班。
然而事事不按套路出牌，集团考虑线上已经投入2年多，迟迟不见效果，下决心拿掉线上板块，重心回到线下，实际上就是现金流出现问题，尽管高层也看到了线上的曙光，但是在发展和生存抉择间，集团选择断臂自救，砍掉线上业务。
老总跟我说：“线上运营部就地解散，赔偿N。”集团的想法我理解，快速止血，裁员本来也是负面的，不能让它发酵，也是不得已而为之，但是员工也是无辜的。
关键才赔偿N，这也做得太过分了，新部门工龄最长的也才2年，很多都是1年左右，这次我不能妥协。
?员工利益一分不能少！
我跟老总直接摊牌：“公司裁员有苦衷，我理解！但这些员工更苦，他们找工作还需要时间，没有收入也很艰难，突然被裁没有缓冲期，这样的处理方案我不能接受。”
老总笑着说：“你既然来找我，想必心里也有答案，说说看，只要不过分。”
我的意思不复杂：“员工赔偿按标准来，N+1，其实也没多少钱。另外申请一个月的缓冲期，这期间不用打卡上班，给他们时间去找工作，最起码还在职，不至于被新公司压价。”
老总沉默了一分钟，说让我等消息。
第二天，老总说集团同意了我的方案，其实也在意料之中，毕竟如果员工走劳动仲裁，公司损失更大，而且集团提出的初版赔偿方案，都是留了后手的，我不过是为员工争取他们应得的。
一个月大限将至，我把部门最后一位员工送走后，我跟老总提了辞职。
老总不理解，都保我下来，而且原线下运营部还是我负责，事少钱还多了，为何这个时候提离职。
当然我很感谢老总的好意，也跟他说明原因：就是想歇一阵子。
说实话线上运营部，就像自己的孩子，眼看磕磕碰碰要长大成人，结果发现孩子不是亲生的，一下没了，换谁心里也不爽。
另外原运营主管已经提成副经理，我如果不走，他也起不来，总还得给别人一点机会。
老总见劝不下来，让集团做我的思想工作：调我去集团总部，升职加薪，但我也婉拒了。一来我不想去外地漂，二来真的心累了。
当我离职拿到最后一个月工资的时候，我傻眼了，额外多了10万，我当时工资2万，工作了4年，这不就是N+1的裁员工资嘛！
这笔钱我知道是老总跟总部争取的，毕竟我是主动辞职，公司压根不用赔我一分钱，既然都这样了，见好就收，再纠结就有点矫情了。
?如果是部门经理，遇到裁员，下属都得走，只能保自己，我觉得应该这么做！
第一：舍车保帅，是真要不得。
我之所以选择给员工争取赔偿金最大化，也是有私心，谁能确保将来这批员工中没有混得好的呢？说不定自己落破的时候，还有人帮。
再者，部门没了，好聚好散大家都能理解，但是下属都走了，自己却苟活，只会让口碑越来越差。公司离开谁都能转，我离开公司一样能活。
第二：遇到裁员，员工利益是首位。
职场尔虞我诈，也是正常的利益博弈，为了升职加薪不择手段无可厚非。
但是遇到裁员，作为部门负责人，一定要把员工利益放首位，要知道自己也是员工，哪天公司要裁员，也就是一个裁员名单的事情。
第三：要么都救，要么都走，不能厚此薄彼。
《扫毒》中出现过一个兄弟间的选择，刘青云选择了古天乐，放弃了张家辉，前者是快要做爸爸的父亲，后者是在养老院患有老年痴呆的母亲。死容易，活更难，做选择的难上加难。
放眼职场，很多人会选择保一部分员工，牺牲另一部分，最后自己引咎辞职，殊不知这是最愚蠢的处理方式，厚此薄彼的结果是：留下的人不会感恩，离开的人只会怨恨。
?如果是被裁员的员工，他们应该怎么做最妥当？
1、塞翁失马焉知非福
离开未必是最坏的结果，能拿到合法的利益，并且找到更好的下家，也是不幸中的万幸，毕竟没有“铁饭碗”，有时候希望自己在裁员名单里。
2、可以没觉悟，但是要醒悟
一家公司如果只是裁员某些人，那是正常的优胜劣汰。但是整个部门都端掉，那就要有觉悟，公司开始走下坡路了，是准备在最低点跳船，还是在途中跳，想必也该醒悟了。
3、换位思考，等自己做到管理岗就懂了
员工跟管理者最大的区别不在技能，也不是情商、智商和逆商，而是换位思考能力，你能换的岗位越高，将来就能爬多高。如果没有换位思考能力，也只能一辈子被人管。
?总而言之：不经历选择的苦，难言管理的累！
常言道：不想做元帅的兵不是好兵！
但是真正轮到自己做管理的时候才发现，管别人比管自己难多了，做员工的人永远不会理解。
部门如果被整体裁员，做为部门经理，首当其冲是为员工争取利益，因为下一个就轮到自己。
如果你是经理，你会怎么做？是自保吗？
其他网友回答
我有个朋友，在世界500强分公司做公关经理，他们部门1个经理3个专员。去年7月整个公关部突然被亚太区整合，老板说只能留下公关经理一人。公关经理二话不说，干脆利落地做了三件事，让3个下属敬佩得五体投地。
我朋友在一家外企工作，还是世界500强，还有个洋气的英文名，叫Lillian，翻译过来差不多叫莉莉安。莉莉安是个能干的女人，30岁不到就做到了公关经理的职位，和同龄人相比，算是事业上比较成功的。
莉莉安的工作是能给公司带来很多成绩的，看得见的和看不见的。看得见，比如一些政府项目的申报，为公司申请的奖励和税费减免，以及各种精彩的对外活动，比如发布会、答谢会等等；看不见的，比如公司名誉、危机处理等等。看不见的这些也很重要，甚至比看得见的更加重要。
所以我们总经理对莉莉安是非常看重的，莉莉安本人也很争气，不仅很有长远的眼光，为公司协调各种资源，同时沟通交流能力一流，总是能把一件棘手的事情变得顺滑平稳。好事发生的时候，那就是一件好事，坏事发生的时候，总是能降低到最小的损失。
去年6月中旬的一天，我们老板突然把莉莉安叫进办公室，神情很严肃，眉头紧皱，莉莉安一脸温和的笑意，说，“迈克，怎么这个表情，又有什么不好的事情？”迈克是我们那个公司的总经理，职业经理人，当地最大的头儿。他遇到麻烦的时候，总是这副表情。
迈克说，“莉莉安，这次的麻烦，确实比较麻烦。”
莉莉安说，“没事，你说，我会尽力解决的。”
迈克顿了一下，他可能不知道怎么开口，怎么表达这次的麻烦居然是本来帮她解决麻烦的人。当然，他的职业素养不允许他吞吞吐吐，他清了清嗓子说，“莉莉安，刚才亚太区找我非正式聊天，说亚太区的公关职能将由上海统一管理，分公司不再设置单独的公关职能，所以……”
莉莉安一听，脸一沉，她的应急能力很强，但是也经不住跟自己直接相关并且听上去没什么回旋余地的。“整合”这个词莉莉安不是第一次听说了，公司其他部门也有被整合的，所以她很着急地问，“那我这个部门以后就是没有了，我们四个人全部都得滚，对吧？”
迈克没说话，但是他的沉默已经回答了她。
莉莉安不能相信，因为一季度的时候收到了来自亚太区的“认可信”，说她的公关“工作卓越，能力超群”，虽然这些溢美之词有浮夸的嫌疑，但是毫无疑问至少不是批评和否定。两个多月之前刚刚表扬过她，现在突然就要把她和整个部门连根拔除？
见莉莉安还沉浸在看起来有点痛苦的思考中，迈克说，“不幸中的万幸，我为你争取了一个名额，莉莉安，你可以转岗到公司其他部门，而且后勤部门正好有一个经理的岗位空缺，你知道这个岗位开放了半年还没有合适的候选人……”
“迈克，你别说了。”莉莉安打断了迈克，这种情况在她之前的职业生涯中很少出现。莉莉安是个温和的女子，无论是说话还是行事，都以一种让人舒适的温和的节奏进行。然后她继续说，“我需要静一静，麻烦你找人把相关的程序和规定都发到我的邮箱。”
莉莉安离开迈克的办公室，带着一种明显的失落感。是啊，莉莉安在这个公司已经贡献多年，现在不仅仅是要离开这个岗位，离开的更是自己奋斗的战场。转岗？她觉得有点可笑，凡是不是朝更好的放向发展的转岗都是开国际玩笑吧……
公司给的“整合方案”还是让人满意的，两天之后莉莉安已经调整了心态，既然不得不面对这样的事，逃避是没有用的，而且前两天迈克说的“非正式聊天”内容已经正式确认了，亚太区的公关部已经跟她联系，说在公告之前要跟她本人先进行沟通。准确地说，所谓的沟通，不过是“通知”而已，是单方面完全没有办法扭转的结果。
所以莉莉安眼下，能做的就是这三件事：
其实对于莉莉安来说，第三点本来不在考虑的范围内，但是她需要这个折中的选择来完成第二项。
公司是什么？是员工服务的对象，也是员工发展的平台，在这个平台上也许她还能做一些事，但是失去这个平台，她要为组员做的事，恐怕就没有太硬的底气了。
不得不说，莉莉安的思维跟我们不太一样，如果我碰到这样的事情，首先考虑的大概是如何自保，至于其他人，各人各命，我哪里还顾得上？
公司给的时间是两周，在这两周里，莉莉安给大家开会，会后还进行一对一的谈话，理清大家当前的诉求和未来的发展计划，并且在这个基础上，联系了业内几家比较大的公司，进行需求匹配——她要亲手把他们送到合适的岗位上去，而且是跟现在差不多甚至比现在更好的岗位上。
在这两周里，莉莉安还理了一份十分清晰的清单，目前几个项目的进展、重大会议的SOP、联系人和联系方式，等等。
时间还没到最后一天，其他人都走了，只剩下莉莉安了，她去找我们总经理，说希望跟他再谈一谈。
迈克说，“莉莉安，你解决得很好，很干脆。”
莉莉安苦笑，说，“你这是夸我吗？但愿我永远不需要在这方面被人夸。”
迈克也只好尴尬地笑笑，她说的也对，然后说，“那后勤经理的位置，你之前说考虑一下，你打算什么时候接手？”
莉莉安说，“迈克，今天也将是我在公司的最后一天，抱歉，我无法接受调岗。”
迈克可能没想到，因为之前莉莉安确实表明自己会慎重考虑，而“慎重考虑”在他的印象里，尤其是从莉莉安嘴里说出来的这句话，意思就是“好的，我接受，谢谢老板”。所以，之前莉莉安提的要求，他几乎全部答应了，赔偿到位，时间灵活，还给他们办了一场“感谢会”。
但是这次显然出乎他的意料。迈克问她，“那你，有什么打算？”
莉莉安突然很轻松，说，“我想休息一段时间，当然我现在也在看工作机会，如果没有特别合适的，我可能会创业，如果有好的机会，也会考虑继续上班。反正，走走看看吧，谁知道呢。”
所以，当整个部门被取消，但是作为部门领导的莉莉安自己能留下的时候，她最终没有选择留下。莉莉安没有留下的原因，第一是这个岗位她并不喜欢，也不符合她未来的职业规划；第二是她觉得应该跟大家共同进步，不想一人苟活。
其实，在职场当中碰到“被整合”是一件很正常的事情，尤其是在一些大型的、职能可能重复的跨国公司，或者是业务绩效极差并且不值得公司继续投入的部门，碰到这样的事件，倒不是鼓励每一位领导都要向莉莉安那样“正直果敢”，但是慎重的、理性的考虑是不可缺少的。
1. 公司留下你一人，接下来的工作内容是否符合你的职业规划？如果符合，我觉得留下来也是不错的，不需要再经历找工作的麻烦和烦恼。但是如果是从一个管理岗位变成什么都要做的执行岗位，或者调到一个你不喜欢的岗位，那么留下来的意义不大。
2. 理解公司的决定，并充分考虑自己和组员的未来。其实我身边也有不少人想“被整合”，就是工作做腻了，辞职又缺乏勇气，所以希望能拿着钱去找工作，但是这种好事不常有，被整合的滋味也不好受。重要的不是眼下被整合，而是整合之后怎么办，是否有更好的资源可以帮助到自己、帮助到大家？
3. 最大程度争取被整合的补偿。只要符合劳动法相关规定，并且能评估本部门工作对于整个公司的意义，多争取一点，对大家都有好处。而且如果是公司整体整合导致离职，对下一份工作的背景调查不会有不好的影响。
自己的部门被整合，只能留下领导自己一个人，我觉得不需要有太大的心理压力，因为这个结果非个人导致，而是公司层面的决定，与其纠结于这个结果，还不如好好想一下后路怎么走，你们说是这样吗？
其他网友回答
我跟您的做法一样，把我部门最需要工作的一个姐姐留下了，我自己选择了离开，虽然老板一直找我谈，一直让我慎重考虑，给了我两个月的时间。把我和我部门的这个姐姐多留了两个月，但是我的决定还是没有改变。我走，她留。从公司出来4个月，我还没找到合适满意的工作，但是我不后悔当初的决定
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